大型企业要创新并不容易。如同史帝芬.布兰克(Steve Blank)、克雷顿‧克里斯汀生(Clay Christensen)和许多其他人指出的,一旦企业达到某个规模,它们大部分的资源(和投资资金)就理所当然地投入执行和捍卫现有的商业模式。此外,为取得目前成果所重视和奖励的技术,与协助探索和实验的技术不同,两者都是推动创新所不可或缺的。因此,在大企业中培养真正的创新文化,通常是一种抱负而非现实情况。
如果贵公司的情况是这样,那么检视汤森路透公司的经验可能值得一试。汤森路透公司是市值125亿美元的跨国资讯解决方案公司,透过收购来推动成长的战略行之有年,颇有成效。但这种方法也缩减了对创新的聚焦。许多经理人为自己的公司开发新产品和服务,但却没有运用整个企业的创新,有些人过于仰赖收购来推动创新和成长。
为扭转这种情况,资深领导人采取许多步骤。首先,他们同意将经费从小型渐进的收购转向创新。2014年初,他们成立一个「催化基金」(catalyst fund);这是内部创新团队可以用来对新构想进行快速概念验证(proof-of-concept)的大笔资金。这个基金是在公司的内部网站上公布的,位于任何运营点的团队都获邀提出本身的建议。
要取得基金,团队必须先填妥一份简单的两页申请书,说明自己的构想、潜在市场,以及对客户的价值(可以解决哪项问题)。团队若拥有最引人注目的构想,就有机会向创新投资委员会提出他们的构想,并且加以辩护,委员会里的成员包括CEO、财务总经理和一些其他资深高级管理者。在第一个月,公司会公布五位「优胜者」,然后立即在公司内部网站上发布。这使得许多人跃跃欲试,申请表持续不断涌入。
该公司也采取许多其他步骤,使创新成为一项优先考量,推动这些步骤的是一位新指派的高级管理者赞助人和一位全职的创新领导者。在和数十位公司内外人士讨论过后,就拟定这些步骤,内容包括:
‧将衡量创新的标准(例如受到考虑的构想数目,以及从新产品/服务得到的营收金额)纳入事业单位的运营检讨中,这样业务领导人就会注意新构想的输送渠道和商业化周期时间。
在每一项业务中指派「创新先锋」(innovation champion),这些可靠的领导人能协助事业单位CEO执行计划和流程,以便对衡量创新的标准产生重大影响。例如,创新先锋为全公司的创新创造一个共同专有名词,这样每个人就会提到同类型的创新(例如产品 vs. 营运)并参照相同的阶段〔例如「概念构成」(ideation)和「快速成型」(rapid prototyping)〕。他们也建立了一个线上版的汤森路透创新「工具集」,员工可以用来自修关于创新的知识、进行创新活动,并且完成将构想转化为商机的流程。
‧在企业内部网站上建立创新「网络」,内部创业家可以在这里分享个人的故事和构想,并且与有意以新方式解决顾客问题的其他人连结。
‧用博客、文章和内部创新者的视讯采访,安排一项公关宣传活动。
‧组织一项「企业创新研习会」,找来每项业务的代表,指出和规划10项运用现有公司资产的特定创新,并在100天内左右加以实施。
本着创新精神,这些步骤一开始是做为实验,焦点集中在了解、调整和思索哪种构想可行。例如,随着创新的定义逐渐形成,衡量创新的标准变得更精确,前几位创新先锋的经验有助于厘清选择其他衡量标准的方法。此外,所有这些步骤都是尽可能透明地执行,这样所有员工不仅会知道发生了什么事,也能够对行动有所贡献。
这项计划的成果斐然。创新成为汤森路透公司最热门的话题。公司内部网路最常被造访的网站,而且在企业创新研习会里,员工提出的构想超过250个,其中有些已经执行。一些跨越多个事业单位的「催化基金」专案,现在也已经建立模式,并对顾客进行试验,大部分业务都有强大的创新构想组合。因此,虽然在创新文化上还有很多事情要做,一切都还在未定之天,但创新动力显然已经蓄势待发。
大型企业想要自我改造,并没有神奇的公式可以运用。创新者的两难之境仍然存在, 而且不容易克服。但是汤森路透公司的经验显示,企业有可能获得进展,特别是如果领导人运用创新的经验来建立创新文化。