目前通用汽车公司跟美国国会之间的争论暂时沉寂,提供了一个极佳的机会,让我们检视通用汽车近来的汽车召回措施、以及它承认在汽车安全上有疏失,所引发的相关公愤中,没有讨论到的事情:换句话说,奖励和处罚。
举例来说,当通用汽车的CEO玛莉‧芭拉(Mary Barra)在华盛顿提出证词时,似乎只有极少数的国会议员有兴趣了解,通用汽车究竟计划如何改变公司的流程;而芭拉虽然承认通用汽车需要改善安全程序,却清楚表明通用汽车不会对外提供内部对于启动开关缺陷的调查数据。
不过,芭拉、国会和通用汽车的每一位车主,都应该更想要了解,这家公司最深层的哪一些行为受到奖励和处罚。
前任联邦检察官安东‧法禄卡斯(Anton R. Valukas)的一份报告提供了一点线索:虽然经理人的奖励有一部分取决于车辆质量的改善,而且安全应该是最重要的事项,不过,在通用汽车,做每一件事都会考虑到成本,而且,通用汽车的气氛可能并不鼓励个人提出有关安全性的顾虑。今年夏天稍早时,一位前任的通用汽车经理人说,在工作上若提到任何问题,都是无法接受的事情。
大家应该都同意,要产生你想要的行为,最好的方法就是,有人表现出这样的行为时给予奖励,或者至少不要因为人们表现出这样的行为而处罚他们。这么做的副作用是,绝对不能在无意之中奖励了你想要劝阻的行为。
为了适当调整奖励,以配合支持公司的使命和目标,企业必须要知道,经理人和员工认为他们受鼓励要去做或不做的是哪些行为。若要搜集这些信息,可采取下列三个步骤。
首先,制作清单,列出你想要看到更多的行为,以及你不想要看到的行为。诚实地响应这件工作非常重要。举例来说,你或许会说想要强调质量、安全和透明的文化,可是你真的这么想吗?还是你认为,考虑到你的组织目前面对的财务和营运挑战,这样的想法其实只是无法达成、也承担不起的目标而已?
接下来,列出一张你目前正在衡量的行为清单。在这个阶段,先别担心你的衡量方法究竟是客观、主观,或者是否会涵盖在你的年度绩效评估里。然后,比较你「想要」和「不想要」的行为清单,与你目前正在衡量的行为清单。把你目前没有在衡量的那些行为圈起来。这些圈起来的行为就是你的危险清单!如果你关切的行为目前并没有被衡量的话:
․你的员工很可能会认定,这项行为并不是非常重要,而且会根据这样的心态来行动。
․你无法提供技能的培训(如果产生问题是因为缺乏良好技能,而非缺乏动机)。
․你无法针对那项行为提供回馈意见,不论是非正式提供意见、或在绩效评估时,都无法提供意见,所以,就算员工想要改善绩效,也做不到。
․你无法奖励那些表现出你想要行为的员工。你也无法处罚那些「没有」表现出你想要行为的员工。
某些员工为了个人的因素,无论如何都会按照你想要的去做,但是,高效能的领导人会打造出能够启发和激励员工做出正确事情的文化。高效能的领导人不会闲坐一旁,期望员工行事合乎道德原则,而且有能力完成任务。而且可以肯定的是,他们不会打造出奖励和处罚不好行为的文化,也不会容许这样的文化存在。
一旦确认绩效评估里都有衡量和讨论你所关切的行为,接下来的第三步就是判断,你的奖励和处罚是否支持你所拥护的价值观。针对你「想要」和「不想要」行为清单上的每一项行为,具体询问你的员工,如果他们表现出那样的行为,最有可能产生什么结果。你可以提出下列四个答案供员工选择:「我会受到奖励或是肯定。」「我会受到某种方式的处罚或是劝阻。」「完全没有任何反应。」或者「我不知道会发生甚么事情。」
如果通用汽车要做这件事,就必须检视公司的奖励措施,是否与长期目标互相契合,尤其是跟「想要」行为有关的目标,例如避免引发启动开关危机之类的错误,有助于早期发现错误的行为,以及有助于立即沟通所发现错误的行为。
通用汽车的奖励制度里,针对成本控制所提供的奖励,是不是反而伤害了产品的安全性?是否让员工不愿意在发现问题时采取行动?这些都是高阶主管应该要调查的重要问题。
同样重要的是,企业应留意调查当中每位答复者的组织层级。研究显示,员工对于奖励制度的认知感受,通常会随着组织层级的降低而逐渐变差。高阶主管往往比基层员工更有可能觉得,自己会因为提出令人不安的议题而受到奖励,或者至少不会受到处罚。
不过,即便位居高位,也不见得很容易就能畅所欲言。在奇异公司,杰克‧威尔许(Jack Welch)真心想要听到事实真相,他讨厌员工粉饰美化信息。然而,若有经理人指出制度有问题或是其它类型的问题,他表现出的失望、沮丧,还有彷佛连珠炮似的尖锐问题,都相当令人紧张不安。
公众针对有关通用汽车内部质量流程的少数讨论,都显得模糊不清,并且带着一丝道德崩溃的语言。芭拉告诉通用汽车的股东,目前员工都誓言要保持警觉。美国黑人民权领袖杰西‧杰克森牧师(Jesse Jackson)对董事会说,「我们之所以会遭遇当前的危机,就是因为缺乏诚信和勇气。」, 可是对我来说,杰克森的强烈声明并没有正确定义出真正的问题。如果通用汽车想要的文化,能够把产品质量、安全、透明度和诚信放在优先地位的话,为什么会需要勇气,才能够表现出符合这些价值观的行为呢?难道不应该倒过来说才对吗?对上司、高级管理都和CEO展现出他们真正相要的东西,根本就不需要勇气。