如果你以前曾推动改善运营的措施(例如六西格玛或企业再造),但成效不彰,或是最近不太注意这件事,你应该重新检视一番。许多公司和高管常会因为运营改善措施的效果无法持久,或无效率的情况故态复萌,而感到大失所望。不过,运营改善措施的成效的确有改善了。
我看到这个趋势背后有三股力量:
1.对改善方法的了解和经验增加了。持续改善与质量,已成为管理词汇的一部份,但直到最近企业界才普遍采用这些作法,至少在制造业之外和美日两国以外是如此。约十年前,这些作法传到了金融服务业,过去五年才比较深入保健医疗和服务业。现在也传到了中国、印度、南美和欧洲。此外,精明的公司也把多种不同的方法(例如精益生产和六西格玛),纳入标准的流程工具组当中。
由于实施这类做法的类型和范围都变得更广,因此学习效果变得更深入,也更容易在多种流程中找出最佳实践,例如回应客户来电的方式,缩短治疗心脏病的时间,减少推出新软件更新时的浪费。
2.可取得的资讯更多。二十年前没有互联网可让企业轻松分享资讯,如今资讯更容易取得,使从端到端的流程管理变得更加容易,尤其是那些跨组织单位的流程。例如,在最近发表的文章中,我提到八家医疗机构组成团队,合力规划髋关节和膝关节置换手术的流程,重新设计流程以改善病患的体验。如今,所有参与流程的医护人员都能取得标准病患照护模式的共用资讯,以及共用的衡量数据。上游的参与者可读取下游的排程系统,下游的参与者可以看到,他们之前的流程环节如何向他们的环节进展过来。
3.分享与学习的社交技术成长。新的社交技术提升了公司里里外外流程改善的合作、分享和学习。现在交流是全球的,经验与观点的分享也比以前迅速许多。个人和组织有更多的渠道可以学习最新的管理实践。我在之前写的文章〈合作改善流程的新方法〉里提过,2010年,年营收65亿美元的标识及办公用品制造商艾利丹尼森(Avery Dennison)推出内部的线上社群,以促进流程改善参与人员之间的合作及加速学习。后来艾利丹尼森的全球运营副总裁葛雷·添普(Greg Temple)离职,转往年营收110亿美元的清洁服务商艺康(Ecolab)担任供应链的执行副总,他也在公司里设立类似的内部沟通平台,以加速全球各地的学习。
另外,也有很多外部合作与学习论坛的例子,是近几年才出现的。精益企业研究中心(Lean Enterprise Institute)和保健价值网络(Healthcare Value Network,泰德康〔Thedacare〕和精益企业研究中心号召五十几家医院组成的合资企业)在网站上提供广泛的实用建议、工具和技术,并举行网络研讨会,让大家不需差旅奔波,就能分享改善运营的想法和实例。LinkedIn上有数十个讨论群组,探讨不同的做法、流程管理、客户体验、战略、变革管理等议题。我也开了一个群组,名叫“流程领导者”。博客也提供广泛的信息来源,留言的部分,提供了另一个机会让大家讨论议题及分享经验。现在大家也用影片记录目前的流程(凯萨医疗保健机构(Kaiser Permanente)称之为「影像人种志」),或用影片来推广新流程的构想(Google盛行的做法)。
几年前,《流程创新》(Process Innovation)和《魔鬼都在数据里》(Competing on Analytics)的作者汤玛斯·戴文波特(Tom Davenport)观察经理人热中的几种流程改善“宗派”,最后他的结论是:很难看出进步。组织里各个世代的经理人所发现的流程改善点子,基本上差不多,只不过名称不同罢了。但如今我看到运营改善做法的确有改善:流程改善的认知和经验都有了更稳健的基础,可取得的资讯增加了,而且社交技术使学习变得更加迅速。