创造客户最佳体验的最佳方式是什么?你也许会想:何不在客户体验发生的地点解决问题?比如你的网站、零售点、电话客服务中心。这项战略看似极有道理,而且可以巧妙配合你公司的组织方式,与你公司的网站、零售点、电话客服中心这些各自独立的小单元都能配合良好。
但是根据我们的研究,这项想当然的战略并不管用,因为它完全没有考虑到客户会进行较广泛、跨渠道的采购旅程。为了撰写新书《由外而内》(Outside In),我们研究了许多以系统化方式克服多渠道两难的企业,这些企业的做法是,以整合的方式将商业规则应用到客户体验实务上。以下是最有成效的客户体验战略当中的三项。
建立企业层级的客户体验团队
解决之道是要打破通路藩篱,以截然不同的方式来组织公司吗?不是的,每一个渠道都需要具备专业知识的专家,比方说,要懂得如何为智能手机撰写应用程序,或是如何为零售点设计看板。
如同联邦快递(FedEx)的结论,真正的解决之道是建立一个具备关于客户体验专门知识的专家团队,并且让这个团队置身于所有那些各自为政的单位以外。因此,联邦快递才会在2008年成立“渠道战略与协调”(Channel Strategy and Orchestration)团队:在客户从一个渠道转往另一个渠道,例如从网站移往电话代理商时,会发生的问题,就由这个团队来解决。这个团队通过一个研究流程,以了解客户的旅程,从中找出改进的机会,接着再规划改进计划,邀请相关的企业主共同参与行动。迄今为止,这些企业主对这个团队的反应相当正面:他们一般都知道自己有问题,但若要解决这个问题,就需要有人能够协调在其他渠道的人员的行动。
发现和绘制客户旅程图
像联邦快递采用的那类质性研究方法,透露了客户的真正目标、观感和行为,包括客户如何选择互动渠道,以及为何转换渠道。客户旅程图以视觉方式来说明这些发现,呈现出客户与企业长期互动的一连串事件。当客户从一个渠道转往另一个渠道时,旅程图协助企业发现在“白地”(white space,指尚待开发之处)发生的问题。
为了让改变公司客户体验的计划有参考的依据,英国维珍媒体公司(Virgin Media)开始着手绘制客户旅程图。维珍媒体是维珍集团旗下在全球最大的公司,也是英国最大的行动网络从业者,英国第二大住宅用宽频、家用电话和付费电视服务供应商,因此,维珍的客户体验团队面临的挑战是,不仅要跨越多重渠道,还要跨越不同产品线,来建立一致的维珍品质体验。
这个团队如何从客户的角度充分了解这种复杂度,以改进客户体验?他们一开始先绘制了六个独特的旅程图,包括加入(订购)、付款和取得协助。他们的旅程图多年来持续发展和使用,目前是一张很醒目的大图:一大张牛皮纸,上面贴满红色胶带和各色便利贴,它用一个跨越企业内五个功能性部门的连续流程,将所有六个旅程连结起来。
任命一位“客户体验总经理”
在过去六年里,我们看到越来越多公司任命一位高级主管负责领导跨渠道和事业单元的客户体验行动,不论企业称之为客户体验总经理或是赋予其他头衔,这些领导者在许多组织中都坐拥大权,比如克里夫兰医疗中心(Cleveland Clinic)、富达(Fidelity)、通用(GM)和《华盛顿邮报》。
企业任命客户体验总经理,通常是为了推动需要跨越渠道和事业单元的变革。以华格林公司(Walgreens)的情况来说,CEO葛雷格.瓦森(Greg Wasson)亲自从外界聘用一位客户体验总经理,以协助实现他在公司转型上的愿景。这个愿景包括改造药房业,比如让客户能够透过网络订购处方药,然后在店内的服务小站取药。这样一来,药师就不必老是待在柜台后面,而可以把时间用来对客户提供咨询服务(而且在华格林新的分店里,柜台的高度降低了)。
单是充分改善各个渠道以便共同运作得更好,远不如彻底改变与客户互动的方式那么复杂与广泛。华格林的客户体验总经理做了许多努力,以促成后者那种转型,包括整理通过客户了解计划所收集的资料,以厘清客户真正想要的是什么。根据这层了解和公司战略,他领导推动各种变革管理行动,以改善客户体验,并且衡量实施的成果,以确定转型行动确实发生并产生正面效果。
采用上述三种战略所需要投入的努力,和企业一般在营销、定价和物流等商业领域中执行各项实务所需的努力相同。不过,跨渠道改进客户体验的商业好处,虽然已有我们和其他人的研究证实真的存在这些好处,但仍属于大部分企业的业务当中模糊、散漫的“有也不错”的部分,而不是非有不可的业务。现在该是平等看待客户体验和其他业务领域的时候了,好让企业的每一个领域都能从客户的角度,也就是由外而内的角度来思考。