企业设计的规划系统,多以“回馈意见”为基本概念;他们会比较实际结果与当初的规划,再采取修正行动。虽然这是一个有效的学习方式,但在面对组织中的棘手问题时,无法提供太大的帮助。回馈意见有助于企业修正大致完善的战略,但棘手问题需要高级经理人,找出全新的解决方案。回馈意见帮人们从历史中学习,棘手问题却是起因于非预期、不确定与不清晰的未来。企业若想发展一套“前馈意见”的模式,来弥补现行的回馈意见运作方式,必须先学会展望未来。
在这套情境规划模式中,企业必须先描述他们希望在未来十年、二十年,甚至五十年看到的内外在环境条件,这样可打开高层管理者的心智,让他们了解未来可能的变动范围,以及未来的不可预测性,接着,企业必须追求能促成这些内外在环境条件的战略。比方说,在1980年代早期,美国铝业已看到未来汽车制造商,将选择用铝来替代钢材。1982年,美国铝业与奥迪汽车(Audi)合作促成这件事。到了1990年代中期,两家公司已合力制造出突破性的ASF车体(Audi Space Frame),将铝合金运用到车身,具备高度承受重量的特点,后来更成为汽车业的标准。