林先生是在香港工作的国际银行家，正在扩大公司的生意，拓展在中国内地的势力。当前中国市场充斥着全球金融巨擘，以及已稳稳扎根的当地竞争对手，林先生要达成他的营收目标，需要靠他争取客户的能力。即便林先生所服务的公司是市场中相对的后进企业，林先生的表现也相当地不错。他的成功有什么关键因素吗？正是他个人马来西亚的华人背景。“越来越多的马来西亚华人来到中国投资，”他解释说，“他们能说当地语言，所以能够跟任何银行打交道。他们想要跟了解他们的人做生意──对于他们来说，普通话、广东话或是福建话并非特殊腔调，而是正常的。他们想要跟了解他们的节日、食物，以及所开的玩笑的人一起工作。他们想要另外一位马来西亚的华人。”
从某个层面上来看，林先生的故事并不是个问题。听起来似乎是把外在市场需求跟专业人士个别的优势做理性的结合。这是个双赢的局面。毕竟，对于银行或者是任何其他企业来说，确保外在顾客或客户对于公司感到尽可能地放心，是一项聪明的做法，而这肯定包括了销售人员以及客户关系经理人。
不过，把事情看得更深远一些。让我们考虑这个现象对于组织内部的工作情形以及未来成功的影响。一家银行如何能够倚赖区区几位如同林先生的背景的员工而获得成长呢？还有，万一在其他方面，林先生并不是真的最适合这一项工作的人呢？举例来说，如果他擅长建立关系，可是在建构交易上并不是那么在行，那该怎么办？同时，当只有极少数挑选的员工，纯粹因为种族背景而获得最佳的发展机会及工作经验时，公司要如何培育未来的领导者呢？不是所有的领导者都能够来自于单一或者甚至少数几种背景。创新能力因而受挫，而员工参与感也同样受挫，这正是亚洲目前所面临的两项关键议题。
另一家我们一起合作的银行，同样也以香港为总部，也希望提升创新能力以及员工的参与，正开始采取行动，以便改变公司的人口结构。这家公司新近宣布的目标是要招募、发展，以及提拔他们所能找到的最佳人选。他们想要避免依赖种族、族群以及其他人口因素的挑选方式；他们想要建立行事透明的精英管理制度。下列是他们需要考虑的问题：
哪些角色需要拥有某种特定背景的人？亚洲的种族难题根源由来已久。某些对外接洽的角色──比方说像是林先生的角色──可能会需要非常特定的背景，此根据外在市场的成熟度而定。内部的人员，则不需要处理外在市场必备的限制条件。任何像是信息科技、人力资源、研发、工程、办公室服务等内部部门，必须要开放给拥有技能和企图心的人。
角色要如何与时具进？林先生并非独自工作。他拥有一个团队。他应该让客户跟他来自于不同背景的团队成员熟悉，反过来也是。过了一段时间，熟悉与放心的程度便会提高，而公司就不再需要把林先生限制在这个单一向外接洽的角色上，可以让他晋升──同时，也让其他人晋升。
组织能够做些什么事情，以便协助这样的改变？建立信任。客户最重要的需求并不是种族背景，而是信任。在文化上感到放心是信任的关键部分。员工可以接受训练，降低跨文化沟通的隔阂，并且大幅度地减少文化间的歧异。不论对于内部或是外部的工作，这一点都很重要。
最后一点可能会听起来有些天真。不过，在权力大厅里，我曾经见过许多“少数族群”（包括了在商界和政界的中东以及非洲部族女性），通过分享共同的兴趣及价值观上，她们让最坚定的对手──当地的男人──一步一步慢慢地认识和信任她们。克丽丝汀娜·阿曼波（Christiane Amanpour）提到：“我曾经在全世界某些最困苦的地方，完全多元文化、多元种族、多元宗教的环境中生活过。我亲眼看见人类可以消除彼此的歧见。做法是要避免用极端手法来处理任何关系，坚持明智理性的中道。”
打破种族的障碍，会大大增进亚洲企业培育最佳人才的能力。不过，组织是否愿意尽其所能，消除这些族群及文化的隔阂呢？