关于团队管理的书籍，数以万计，然而真正值得推荐的却寥寥无几。而本文推荐的这本《经理人参阅：团队管理》正是市面上为数不多的经典团队管理书籍。团队管理看起来离不开制度、分工、目标、考核这些内容，可真正进入管理岗位之后，才会发现事情远没有这么简单。团队里每个人都有自己的性格、经验、诉求和做事方式，同样一项工作，交给不同的人，结果可能完全不同。管理者面对的也从单纯的任务完成，变成了如何让一群不同的人愿意配合、能够协作，并持续把事情做好。
当管理者在阅读团队管理书籍时，他们最想获得的是什么？
答案通常不是再熟知几个管理名词，也不是看完一堆关于优秀团队的故事。很多人更关心的是，自己面对真实的团队问题时究竟应该怎么处理。员工工作积极性下降怎么办？团队成员之间出现矛盾怎么办？能力很强的人不服管理怎么办？有人执行力差，有人沟通能力弱，又该怎样安排？这些问题每天都可能发生。一本团队管理书籍，如果只能讲道理，却无法让人理解管理行为背后的原因，读起来很容易觉得有道理，用起来却无从下手。
带人和管团队之所以难，是因为管理对象始终是人，而人的变化远比任务本身复杂。管理者可以规定流程，却无法直接规定一个人的态度；可以安排岗位，却很难保证每个人都按照自己的期待去工作。尤其当团队人数增加之后，管理者面对的关系也随之变多。一个决定可能影响几个人的工作方式，一次沟通可能改变成员对管理者的看法。很多新经理刚开始带团队时，容易把自己过去做事的方法直接套到管理岗位上，自己能做到的事情，也希望团队成员照着做到。可管理岗位发生变化以后，评价标准也随之变化。个人效率高，并不意味着能够让团队保持高效。这里的转变，往往比想象中困难。
《经理人参阅：团队管理》讨论的正是这些管理过程中经常遇到的问题。它把团队管理放在具体的管理场景中去理解，从团队成员的选择、工作分配、目标管理，到沟通、激励、冲突处理以及团队氛围等内容，都有较为直接的讨论。对于刚开始承担管理职责的人来说，这种写法比较容易进入状态，因为团队管理并非几个孤立动作，而是一连串相互影响的管理行为。管理者怎么安排工作，会影响成员的积极性；怎么进行沟通，会影响彼此的信任；怎么处理冲突，又会影响团队之后的合作方式。读这本书时，很多内容都可以对应到自己的团队里，从而重新审视过去习惯采用的管理方式。管理能力的提升，也往往从这种重新审视开始。
当然，这本书也并不是没有缺点。它涉及的团队管理内容比较广，因此部分主题没有办法展开到非常深入的程度。如果希望专门研究某一个领域，比如员工激励、组织行为或者领导心理学，单靠一本《经理人参阅：团队管理》显然不够。
对于已经拥有多年团队管理经验的人来说，其中部分基础内容也可能显得熟悉。不过这恰恰与它的定位有关。它并非一本只服务于某个细分管理问题的专业研究著作，而是围绕团队管理这个主题，把管理者经常面对的关键问题集中到一本书中进行梳理。
这本书也被很多商学院推荐，用作管理学习中的参考读物。商学院的管理课程通常不会只关注某一个具体技巧，而会把人的管理、组织协作以及管理者自身的角色变化放在一起理解。《经理人参阅：团队管理》的内容与这种学习方式有一定契合度。对于正在读管理课程的人来说，它可以作为团队管理方面的补充阅读；对于已经在企业中承担管理职责的人，也可以从具体工作场景出发去理解其中的内容。理论学习和管理实践之间始终存在距离，书籍能提供的是观察问题的角度，真正的管理判断还需要在一次次人员安排、沟通和决策中逐渐形成。
还有一个容易被忽略的问题：很多团队问题，表面上看是员工出了问题，继续追究下去，却可能与管理方式有关。一个员工总是拖延，究竟是态度问题，还是目标没有说清楚？团队成员互相推诿，是责任心不足，还是分工本身就存在漏洞？会议效率很低，是员工执行力不够，还是管理者没有明确会议目的？当管理者开始习惯这样追问，处理团队问题的方式就会发生变化。相比急着给某个人贴标签，先观察管理行为与团队结果之间的关系，往往能发现更多信息。《经理人参阅：团队管理》值得阅读的地方，也正在于它提供了这样一种观察团队的入口。
对于希望从带人开始提升管理能力的人来说，《经理人参阅：团队管理》是一部比较合适的团队管理书籍。它关注的不是某个岗位的特殊技巧，而是管理者在面对团队时经常遇到的实际问题。管理岗位越往上走，个人亲自完成的事情会越来越少，需要协调的人却越来越多。学会把事情做好，只解决了管理的一部分；学会带着别人一起把事情做好，才会进入团队管理的真正场景。如果准备认真学习团队管理，这本书可以作为一个不错的起点。