作为一名管理者，你的态度通常是会起很大作用的。你部门中的所有员工都有自己独特的一种“雷达”，用来每天解读和估计你的部署。它给了他们机会来估量并适应你当时的性情或情绪。如果你进入办公室时垂头丧气、心情不佳而且态度消极，那么你的雇员就会收到信号，离你远远的，以极小的热情投入工作并且避免和你接触。
而当你态度很积极时，那些为你工作的人也很容易变得积极；你表现得很幽默时，他们也很容易变得开心；当你显得有自信时，别人也就很容易在那天创造出高产值。你的一举一动以及工作态度会极大地影响到整个部门的工作进度、工作情绪、工作氛围和工作文化。
你所设置的工作气氛就是指员工工作时所处的氛围，也就是工作环境的氛围。它还可以指你维持工作纪律的严格程度。你给了员工多少自由度?你从哪一点出发来划这条线?许多管理方面的专家把这条线称为是“纪律线”，并指出管理者们必须要从自己的管理风格出发来找出适合他们自己的纪律线。
“纪律线”其实就是一个度，在这个度之外员工们就应该知道不能再逼迫管理者了，也就是说这是一个控制点。它定义了员工们在不违反工作程序、政策和工作标准的氛围内被允许做的事。
一条起点高的、允许范围大的纪律线给了员工们最大的自由度。因为它要求管理者只进行最小限度的控制。在很大程度上，员工们被期望拥有极大的自我约束能力。在员工们需要有很大的自由度来发挥创造性。以及不需要和客户进行直接接触的部门里，这种类型的纪律线最能发挥效用。这样的纪律线会使像商业艺术工作室这样的部门获得成功。通常情况下，只有很少部分的员工才会去利用这样的环境(去做不好的事)。
中等程度的纪律线也提供了相当的自由度，但是却保持了和生产率有关的特定的标准。比如说在一家零售店、银行或航空公司里必须保持高标准的客户关系。但同时公司又鼓励员工们在工作时应放松并且友好。在这些单位里着装要求通常是相当高的。
一条起点低的、或者说是很紧的纪律线往往会限制员工的自由。在一些情况下这种限制是必须的。比如说当公司想要保护员工或别的一些人时，采取低起点纪律线比较合适。在一架原子能驱动的飞机上。安全是最为重要的考虑因素，此时就需要一条低起点的纪律线。但是近距离的监管会被员工们认为这是在限制他们的自由。
在担任管理者的前几个星期里，碧丽把她部门的纪律线调得很高并且极其宽松。她不给员工施加任何标准。当她的上级管理者抱怨说，情况正在变得无法控制时，她大幅度地降低(加紧)了纪律线，员工们觉得很困惑并且产生了抵触情绪。碧丽懂得了采取激烈的方式从一条太宽松的纪律线调整到一条太紧的线是一种能严重摧毁管理事业的错误方法，反之亦然。对于标准、纪律和控制而言，前后的连贯性是很重要的。
如何选择纪律线取决于以下几种因素：第一，取决于工作环境(艺术工作室，银行还是原子能飞机)；第二，取决于管理者的管理风格；第三，取决于员工们的需求。在每一个环境中都会有不同的变量出现。当然管理者可以在采取起点低的紧的纪律线的同时，保持积极的工作态度和友好的工作氛围。
一旦你找到了符合工作情况的合适的纪律线，要维持它还需要在日常加以注意。为了阐明这一观点，让我们来看一下在同样的工作环境中的三种假定的情况。
瑞克现在正在经营一个纪律严格的部门。他的纪律线几乎不给员工们留出社会化的空间，并且几乎不允许员工犯错误。这里的工作气氛实际上就是一种顺从的态度。一个有经验的外部人员观察了这种情况以后觉得这个部门正处于一种轻微的过度控制、过度管理和过度组织之中，其生产率水平和质量水平都只是居于中等。
相反的，罗恩管理的是一个松散的部门。有时他给员工的自由度甚至超过了他们可以掌控的范围。工作是完成了，但是由于频繁的玩闹，错误也不断地出现。罗恩觉得员工们会抵触太严格的监管，所以通常情况下他不会去过问，除非觉得有必要。这个部门的工作氛围属于嘈杂的松弛环境。一名专业的观察者觉得这个部门里缺乏对员工进行必要的指导。而其生产率和质量水平微微低于平均水平。
苏珊一直遵循着中间路线理论。纪律虽然存在但是却不过于严格。她试着做到既不太纵容也不过于控制，结果她实现了两者的平衡。她力图创造一种民主的工作氛围，在这种氛围里员工们既有一定程度的自由但在必要时刻仍然很欢迎她的领导。在外部观察者眼里，这种气氛有工作的味道同时员工们之间的交流也高于平均水平。这个部门的产值和质量水平都居于平均水平之上。
你会认识到这三个例子代表了三种经典的工作氛围：专制、纵容和民主。当然你在每一个中都会找到很多变量。尽管据估计大部分的工作氛围属于民主那一类，可是在某些情况下，专制或者纵容的氛围能创造出更高的产值。
最后，在为你的部门设定“纪律线”时，你应当考虑到以下关于工作氛围的三个要点：
- 你必须要制造属于你自己部门的工作氛围。
- 只有能制造高质量产值并创造员工和管理者之间良好关系的工作氛围才是最好的。
- 工作氛围应该随着部门及员工们的需要而不断地作出调整。