浙江有一家乳制品公司，希望能用「推广健康生活方式」这个价值观来吸引顾客。他们投入大笔研发资金，研发更创新而有益健康的产品，希望提供对顾客更好的高品质产品，进而提供更好的服务，以达成公司永续成长。而这样的服务导向作法，也应该要能带来长期获利。但该公司所用的激励方案，是让业务经理得到每月获利的某个百分比。这种功绩薪给制（merit pay）的方案只着重短期有形的诱因，我们访问发现，这显然让员工一心只想销售目前已经很成功的产品，因为这样才能为自己带来最多财务报酬。这套方案的缺点，在于业务人员并不会有兴趣提供更佳的服务，也就是介绍更新、更健康的产品。这样一来，这套激励方案显然创造出一种斤斤计较的文化，反而完全不利公司长期发展。于是，这种金钱诱因的激励方案让公司投资蒙受重大损失，也就无法继续成长、以更佳和更创新的方式服务顾客。
其实，受影响最大的是建立顾客忠诚度。各店的业务人员太重视为自己赚进利润，也就不那么顾客导向，与顾客之间没有真正的互动，也没有传达产品资讯或公司能为顾客创造的价值（别忘了，公司的主要价值观在于「健康」），于是最后顾客觉得自己没有得到良好对待，不会产生要与公司长期往来的忠诚度，一定要等到打折的时候，销售额才会上升。于是，只用有形诱因，就培养出业务员斤斤计较的心态，最后也让顾客算计了起来。这当然是大伤获利。
服务导向经济的企业，需要的员工必须是灵活、主动、有创意，能清楚传达公司产品对消费者的价值。但这些要求无法达到立即有形的效果，因此，只用有形的激励方案很有可能会失败。面对能够有效、有创意地提升顾客忠诚度的员工，该用的就是比较无形的诱因。
杜克大学丹•艾瑞利（Dan Ariely）的研究在这方面有深刻的见解。首先，他的研究指出，金钱诱因只能对重复性高、日常的工作发挥效果，员工得到的薪水愈高，表现就愈佳，而这十分符合制造业经济的逻辑。但更有趣的是，他的研究也指出，如果员工要做的是创意工作，光是金钱诱因无法提升表现。其实，对创意工作来说，如果金钱是主要诱因，有时候甚至是反效果。这强调的是，如果需要的是无形的成果，有形的金钱诱因无法为工作带来更多价值（经济也是如此）；另外也强调，有形的金钱诱因并不一定能为工作创造更多价值。重点在于，激励方案的设计常常有问题，奖励到的反而是公司不乐见的结果。换句话说，问题往往不在诱因是什么，而是设计有问题。如果需要达到的是无形的成果，就应该更聪明地运用金钱诱因，并结合其他作法或奖励。
所以，中国企业（或是其他正由制造业走向服务业的企业）究竟该怎么做？
第一项重要工作，就是培训员工了解（a）公司希望他们为顾客创造的价值（例如，销售乳制品是为了健康的生活方式，而这种价值正是公司成长的原因），（b）员工应该怎样对待顾客，与顾客互动（例如，员工应该学会道歉、聆听的方式，也要知道何时该如何提供不在职权范围的协助），（c）主动协助公司创新、达成永续成长的重要性（例如，协助推广最新产品，而不是一直只卖既有畅销产品）。
第二项工作，则是设计出同时具备有形及无形元素的激励方案。企业必须知道，如果只用金钱当作管理工具，长期必然会出现严重问题。换句话说，如果一定要多给钱，员工才肯多做事，就无法培养出员工具备公民行为的文化。研究确实显示，如果只用金钱激励，就会排除内在动机，也就只有外在动机能让员工做事。这样一来，一旦出现有形的金钱诱因，很容易就会抵消掉无形奖励的价值。因此，在服务导向经济里，若要激励员工，最重要的动机应该是内在的动机（因此也是无形的动机），要在做到这点之后，才能再加入金钱诱因的因素。
第三项工作，是要改变领导方式。几世纪以来，中国传统采用阶级制领导，要让员工觉得工作是自己份内的事，而不是用自我发展的概念，把工作授权给员工处理，让他们服务顾客时有自主负责的感觉。背后的原因，在于传统领导方式包括中央决策、严格控制执行方式，符合孔子思想重伦常的价值观，结果就是希望在控制及建构人际关系时以和为贵。由于经济已经走进另一个新领域，中国的企业主或许需要找出不同的领导风格，要让所有员工都觉得自己也是一分子，自己也要负起责任。这样的领导方式，必能打下坚实的基础，让所有员工信守公司代表的价值观。
中国朝向服务导向经济的巨幅转型，必然需要倚赖劳工。制造业经济的要求会和服务业经济不同，若要处理这项挑战，中国企业的一项重要焦点将在于训练、教育并激励员工，培养主动的态度，并由创造长期顾客价值的内部动机来推动。