能自我更新的领导人,会把生命力和能量带到组织中去。所以作为企业CEO,其自我修炼的能力是企业再创业的起点。
传统的企业领导强调企业的目标,这当然是没有错的,企业必须是一个有目标的组织,但是基于价值观的领导行为具有更加持久的内在动力。
美国的领导学专家豪斯于20世纪90年代中期提出的基于价值观的领导理论更为适合中国企业的文化环境。这种理论认为:领导和其下属的关系是以共同价值为基础的。持有明确而崇高的价值观的领导者,向组织注入价值观,与跟随者的价值观和情感发生共鸣,把组织理念内化到个人内心,并以此为基础孕育组织文化,通过愿景表达和管理实践,达到上下一致,激励下属完成工作并提升组织绩效。
企业CEO的领导理论仍然需要回答两个重要问题:领导者究竟靠什么来影响和改变下属?领导者要能激励下属,那么领导者自己是通过什么要素来激励的?
拥有杰出价值观的领导者,大都愿意和合作伙伴双赢,做事走正道,能关注下属的潜力而非不足,让下属有信心并且乐于追随他们。如果企业员工发现自己的领导者说一套做一套,那么基于价值观的领导愿望就会面临破产的危险。CEO言行一致是价值观领导的最基本的要求。
1981年,穆尔蒂和6个朋友用250美元创立的Infosys,如今成长为价值超过百亿美元的IT服务巨人。身为印度教徒的穆尔蒂一直认为,“自己创办公司的目的从来不是赚钱,金钱的真正力量在于施予”,尽管个人拥有公司7%的股份,他的生活却非常简朴,至今和太太仍住在创业时居住的只有两个卧室的公寓里,没有雇用管家,每天自己打扫卫生间,开一辆普通的三菱汽车。虽然家族企业在印度很盛行,而穆尔蒂却没有让自己的子女进入Infosys。他的价值观也赢得了创业伙伴的认可:他们的个人财富中有60%被放进Infosys基金,用来资助慈善事业。
穆尔蒂这样总结自己的成功之道:“首先,把大众的利益看成你自己的利益,就会成为长期的赢家;其次,奉行一整套价值观念,用这些观念来鼓舞周围的人;最后,伟大的公司掌握着自己的命运,判断一个人、一个公司的价值,只能看你如何解决问题,如何为市场增加价值。”
穆尔蒂让企业成为员工的事业基地,让企业成为员工创造社会价值的场所,而不是鼓励他们努力工作,然后拿到超额的薪水。Infosys为什么一定要坚持价值观的领导,而不是单纯金钱的力量?因为企业的外部竞争环境发生了巨大的变化。知识员工的作用越来越大,给人力资源管理带来前所未有的挑战;组织形态的变化和工作方式的转变,威胁到员工满意度和归属感;组织外部的竞争、经济和劳动力市场的全球化,增加了成员的焦虑、紧张和不确定感。诸如此类的问题,不再是强调企业目标就能实现企业的可持续发展的问题,现在真正的领导要诀是,你必须让员工觉得企业的成长与自己有关,这种关系不仅仅体现在目标上,更多的体现在企业的员工价值观和企业价值观的一致上,解决了这个问题,加上适宜的管理体制,就能做好一个企业,特别是一个科技型的企业。
另外,成功的公司都在六个环节上与价值观有良好的吻合:价值观、文化和战略的衔接;招募适合公司文化的人才;投资于人;共享信息;基于团队的工作体系;相应的回报体系。在这样的企业中,价值观是高于其他管理因素的聚能系统。
这是价值观领导的最高境界,让组织承载优质价值观,独立于CEO而存在,并影响更多的内外部人士。惠普公司创始人之一帕卡德去世时,其同伴休利特评价说:“对于公司,他在身后留下的最大贡献是一套源自他个人信念的道德标准,这套理念从1938年提出后就一直引导着公司。它包括对个人的深切尊敬,对质量和可靠性的追求,对社会责任的承担(帕卡德把自己价值43亿美元的惠普股票捐赠给福利基金会),还包括公司存在是为了改善人民的福祉、促进人类进步、作出技术贡献的理念。”
豪斯和其他的企业案例研究学者通过一系列的实证研究,他们发现,价值观领导对企业业绩有显著的正向作用,在实践价值观领导的企业中.3年内企业利润率提高了15%—25%。这些研究在设计上控制了企业规模、环境变化和获利能力等影响业绩的因素。这是大家比较认同的基于价值观领导的数据化的调查报告,能够看到企业的CEO因素对企业业绩提升的正向作用。著名国际管理咨询巨头麦肯锡公司从成功企业提炼出的7S模型中,战略、结构、系统三个硬性要素,风格、技能、人员三个软性要素,也是要以企业核心价值观为中心,形成一个互相匹配的系统。而杰出的企业CEO就需要在这个模型之上搭建一个领导系统。
价值观领导是一种凝聚人心的力量,具有左右企业内部舆论方向的能力,也能在外部影响自己企业的顾客。美国经济学者柯林斯和伯勒斯在《基业长青》一书中,反复强调核心价值观的重要:价值观定义了一个组织持久不变的特质。伟大的公司不在于拥有最顶尖的人才,而在于如何构建一个良好的组织,使普通人也能达成非凡的成绩。在企业CEO们总结的经验中,第一条就是“以价值观和文化为本”,而“只有价值观本身是不够的,还需要两条:首先,高层管理者必须真正相信这些价值观,其次,组织的价值观和管理实践必须很好的匹配。”
企业的价值观确定了,企业中的人才能够根据企业的价值观来确定自己所做事情的价值,判断自己的行为方式是不是和企业的价值体系相吻合,这就变成了企业员工日常的做事的风格。事实上,无论企业CEO是否有意识地反省自己的价值观,它都会体现在你待人接物、制定执行决策的过程中。所以,实施价值观领导,需要把修身过程中提升的自我价值观反映在日常的管理行为和人际互动中。正己才能正人。价值观领导不是悬在空中的事情,其实它时时刻刻都在影响着企业员工的精神风貌和做事的原则。唯有如此,我们才认为CEO的价值观传达是有成效的。企业CEO强化价值观影响的同时其实也就是在强调目标,只不过这样的目标是价值观指导之下实现的。