越强势的企业里,高层领导越容易强势,因为企业的业绩和市场号召力能够为领导者提供足够的支撑,像罗杰·史密斯这样本身就出身良好、又长期在知名企业发展顺利的,更容易产生以自我为中心的心态,领导者过于强势的结果往往是从不愿意采纳别人的建议,发展到不愿意设置能让别人充分提出意见的体制。
由于奥巴马政府拒绝再向通用汽车公司提供政府资助,2010年6月4日,通用汽车不得不向政府有关部门提交了破产保护申请。这代表着已有百年历史的通用汽车正式进入了破产行列,一个汽车界的巨人轰然倒塌。在人们回顾通用汽车百年发展史之时,一个个总裁的功过也被拿来供人评说,其中最具争议性的就是2007年11月去世的第六任总裁罗杰·史密斯(Roger Smith)。有人称他为战略家,认为他挽救了当时形势严峻的通用汽车,也有人称他为幻想家,认为他平庸的管理为后来通用汽车的更加衰败埋下了祸根。
罗杰·史密斯出身名门,具有贵族血统,在获得密歇根大学工商管理硕士学位后,即进入通用汽车公司任海外业务会计学位,此后在公司内逐级上升直至主管财务的副总裁。1980年,由于中东石油危机的影响及日产汽车的冲击,通用汽车出现了创业以来的第二次亏损,前任总裁辞职,而罗杰·史密斯被选为公司董事会主席兼总裁。
可以说罗杰·史密斯是受命于危难之际,但他当时也面临着良好的转机。由于美国政府施压,日本不得不同意减少对美国的汽车出口。他上任之后,很快在公司进行了大刀阔斧的改革,为提高利润,关闭了一些不赚钱的工厂,并裁减大量员工;实施多元化战略,投入巨资收购休斯飞机公司(Hughs Aircraft)等与传统业务无关的产业;在内部推行流程管理并改造生产线,引入智能机器人;与日本丰田公司合资建厂;对公司结构进行改组等等。尽管公司内外都有反对之声,但罗杰·史密斯不为所动,强硬地推行自己的策略,而他对应内部反对的作法则是直接施以打压,提出意见的人员若是中低层员工,多数是被劝辞职或干脆辞退,而对于较重要岗位的人员,则发配到偏远的地方去任职,以减少他们在公司的影响力。
在罗杰·史密斯的心目中,只有自己的措施是最符合公司利益的,他并不需要别人意见来左右自己的决策。公司里的人员很难与他平等交流。在他发言的时候,他也从不考虑听众的反应,只顾机关枪一般把自己的意见发表完。就连通用的公关部主任也说: “人们简直不能和罗杰友好相处。”公司的员工中还悄悄流传着他的讽刺漫画,他的画像下写着:“后天亏损综合症,如你在通用公司工作,必遭此人的压迫而患此病。”
罗杰·史密斯的工作方式固然与他个人的个性有关,但不可否认的是,通用汽车的多年来形成的管理模式也为他的这种行为提供了良好的环境基础。20世纪50年代,阿尔弗瑞德·斯隆(Alfred P. Sloan)率领通用汽车登上全美第一的宝座之后,通用汽车公司一方面经过斯隆等人的改造,形成了半军事化的管理体制,一方面也形成了对最高级管理者的个人崇拜的传统。此后的数十年里,通用都是美国汽车界的领先者,只有别人向他们学习,而通用从未学习过别人,因而,这样的传统得以保持、尽管有董事会议,有行政委员会与分公司总经理的会议,但这些会议多数时候是最高领导的工作传达与总结会议,而不具备监督领导者工作的职能。
基本上,通用汽车公司的决策与执行机制是完全自上而下的,罗杰·史密斯的前一任总裁唐纳又进一步强化了这样的机制:唐纳剥夺了各部门的独立决策能力,并一手造就了“十四楼文化”,即将公司高层都搬入公司总部的第十四层楼,这层楼有独立的餐厅,有专门的通道直接通往各位高层人员的汽车位,加上楼门前有警卫、各办公室门前有秘书,这层楼与其他楼层基本切割开来,高层人员与其他员工也有着很大距离。
形式与体制相辅相成,在一个一切决策由最高决策者决定的公司,出现罗杰·史密斯这样的人物可以说是顺理成章的。
由于缺乏监管和批评,最高决策者的错误无人纠正,罗杰·史密斯的策略效果不佳,比如生产线的智能化,以当时的技术水准,智能机器人的操控还存在许多问题,实际上无法好好地在生产在线应用;又比如短时期内的大量收购,为公司的财政造成了巨大负担;而成百上千的裁员,不但令公司内部人心惶惶,更引起了公众和政府的普遍指责;组织结构调整也令内部管理层非常不满。除了与丰田的合资可以算成功之外,其他策略在取得一些利益之后,都给后任留下厂许多后遗症。
到罗杰·史密斯离任时,通用汽车的市场占有率从43.5%急剧下降到35.5%,随后,1990至1991年的经济衰退令公司受到重创,造成大规模关闭工厂和裁员。