麦格雷戈的理论和马斯洛需要层次论,都为人类行为提出了一个心理看法。甚至包括洛克的目标建立理论,它假定人们将按照他们的心理原因行事。作为经理,我们的确需要对人类本身了解得更多。把人作为人,而不是作为公司机器上的某个齿轮进行思考,肯定对我们更有帮助。
但是,经理绝不是心理学家,不会因为进行心理研究而获得报酬(除非一种情况,他是心理部门的头)。我们也不会因为关心人、注意他们的每一个需要、抚慰他们使他们感到舒适而得到报酬。我们因为我们的工作成果得到报酬。医生关心患者的健康;经理必须关注的是他们实现它才能得到报酬的工作任务的需要。我们对人进行管理的焦点必须集中在工作上。工作不是所有的事情;但是,它是经理人的第一需要。
因此,作为经理,你的效率取决于你影响其他人的能力——以及受到他们的影响——在实现工作任务中。在实际中,这意味着你管理的人有必要知道:
- 任务是什么;
- 他们将如何做;
- 他们处于何处。
你的责任是:
- 完成任务;
- 发展个人的技能;
- 构建团队。
一个成功的经理注意责任的所有三个方面。三个连锁的循环能表现出责任的这种模式:约翰·阿代尔的以实践为中心的领导概念的著名三个循环理论。这个循环连锁,会由于忽视其中一个领域而对其他领域产生不可避免的影响。
比如说,缺乏对工作任务的注意,将导致团队中纪律松弛和个人的不满。同样,过于关注一个领域,可能导致对其他领域的忽视。一个过于以任务为导向的经理,可能在充分发展人的潜能方面遭到失败;一个强烈地注重发展人或者团队的经理,可能意味着对任务的忽视。
完成任务
工作第一。完成你的角色和你的团队为之存在的各种任务,是你最明显的责任。危险——特别是如果你正在追求目标——是你会尝试独自一个人去完成所有的任务。之所以会如此,也许因为你能比你的团队更好地完成这一工作;但是,这不是你的工作职责。作为经理,你的责任是通过你管理的人去完成任务。作为经理,完成这些任务意味着:
- 非常清楚任务是什么,把它交给你的团队,经常提醒他们;
- 了解如何使任务适合组织的整个计划;
- 制定如何完成任务的计划;
- 提供必要的资源:人力、时间、资金、设备、权威;
- 尽你所能,确保组织的结构能允许人们去完成任务;
- 在完成任务的过程中提供反馈;
- 根据计划和目标评估结果。
发展员工
你的团队是由一个个独立的人组成的。人不是机器,不能像机器一样工作。人们具有多种需要——马斯洛曾经非常清楚地向我们说明了这一点——在我们工作以前、之中和以后。作为一个人,我们需要生活和表达我们个人,向我们自己、我们的同事或家庭提供所需,在我们所做的事情中有所发现,从我们的同事那里赢得接受和尊重。可能更为重要的是,我们需要感觉我们正在做出贡献。
幸运的是,作为经理,所有这些需要,意味着人们希望“参与”到他们的工作中,并把工作做好。他们希望得到激励。
不幸的是,依然有太多的工作安排给个人,就好像人是一台机器(工作中的压力,很大程度上是因为把人作为机器来对待的结果)。机器可以最佳运转,当它们只重复做一件简单的工作时。如果能保持持续正常的速度和节奏,能够使运动部分最小化,它们可以最佳运转。与之相比,人不适合反复地、单一地运转。我们缺乏力量和持久力,我们非常容易疲劳,我们会出错,我们所擅长的是协调。
我们只有在整个人——精神、感觉、肌肉——都参与到工作中时,我们才能最佳地运作。
因此,对人而言,最适合的工作类型是由运动群体组成的工作。如果我们能把自己的注意力经常公平地从一个任务转换到其他任务上,我们就能更有效地工作。如果我们能共同理解任务的意义,我们就能更有效地工作。如果我们能常常改变我们工作的速度和节奏,我们就能更有效地工作。如果我对这些不同的速度和解决方法具有控制力,我们同样能做得更好。
我们绝对需要发展工作中人的精神和生理技能,如果我们希望人们尽可能好地工作的话。作为经理,你具有帮助人们产生下列感觉的核心责任:
- 他们正在从自己的工作中获得个人满意;
- 他们正在为他们的团队和组织做出有价值的贡献;
- 他们发现自己的工作具有挑战性;
- 他们对自己能满意地操作具有一定程度的责任感;
- 他们的贡献得到了承认(可能得到奖励);
- 他们对自己承担责任的那方面工作具有真实的控制权;
- 他们的工作正在帮助他们在经验、能力和成熟方面得到发展和成长。
这一方面的管理可能最容易被忽视。高级管理层经常地宣称“人是我们最大的资产”,但同时却几乎不对他们做出任何投资。有一个真实的危险,你这一方面的经理角色可能由于过于追求“把事情做完”而滑出路面。发展人是你工作的一部分,你根本就不应该忽视它。如果你忽视了它,人们就会对你投反对票。
构建团队
我们中的大多数人是在团队中工作。团队具有它自己的身份特性,它自己的历史和它自己的成长和衰退的形式。没有两个完全一样的团队。团队经理应该具备的一个关键观点是,团队中那些不同的个人具有不同的需要。因此,你必须能够对你领导的团队的动态做出回应,在更广泛的组织里表达它们。构建团队意味着:
- 建立和保持团队目标;
- 建立和促进团队价值观:社会的、行为的、任务导向的;
- 保持团队的身份特性;
- 帮助团队把视野转向外部:欢迎新人和新观点,在更广泛的组织里对顾客和伙伴具有前瞻性;
- 与团队有效地沟通,帮助团队成员互相进行沟通;
- 尽可能让团队成员参与到与他们有关的决策过程中。
管理不是理论,而是实践。重要的不是你知道的是什么,而是你做的是什么。这就是为什么我们在本文里讨论的工作模式被称为“以实践为中心的领导模式”的原因。作为经理,你注意的焦点必须集中在实践上。
以实践为中心的领导模式,使我们远离管理风格的问题(诸如斯坦鲍姆和斯科米德的连续统一体)。对人进行管理,是一个在任务、个人和团队之间持续地改变关注重点的存在过程。我们所采取的管理风格,将在很大程度上取决于我们在当时所承担的责任范围。
重要的问题不是“我想成为什么样的经理?”而是“我们的真实情景是什么,以及我如何才能在这一情景中做出一个经理的贡献?”我们在这里检验过的理论和模式,在帮助我们理解自己的真实情景方面是有用的,而我们的管理质量只能在实践中得到检验。