在20世纪90年代末期,一家令人尊敬的欧洲航空公司——瑞士航空公司,受到了英国航空公司和汉莎航空公司崛起的威胁,后两家航空公司的航线更多,分摊成本的渠道也更多。瑞士航空公司向我咨询如何才能渡过这个难关,我的答复是:航空公司不能仅仅在空中和对手竞争。瑞士航空公司拥有各种地面设施,包括酒店、免税店、先进的订票系统以及对瑞士机场的重要控制权,为什么不把瑞士航空公司再造为一个专注于改善旅客的整体旅行体验的真正友好的承运人。“整合你所有的资产”,我告诉该公司的领导者要以欧洲第一家提供空中旅行全面服务的公司来参与竞争,提供从地面开始的完整的旅行服务。
瑞士航空公司的管理层犹豫不决,未能按我的建议去行动,因为这不符合他们传统的观念、在当时的航空公司管理者眼里,竞争的焦点在于增加新的航线和在机上提供更可口的食品,酒店和商店则不是他们飞行计划的一部分。因此,瑞士航空公司的管理层未能接受我的建议,他们选择了参股其他的欧洲航空公司,期望借此增加他们的航线并从其竞争对手那里抢到客户。不幸的是,瑞士航空公司购进的其他航空公司由于负债累累,现金流极差,最终将瑞士航空公司拖入破产的境地。2002年,汉莎航空公司以便宜的价格收购了瑞士航空公司,瑞士航空公司因为固执地坚守不合时宜的理念而付出了巨大的代价。
最终,瑞士航空公司因为未能及时抛弃过时的理念而失去了其独立性,这对举世闻名的瑞士红十字也是一个小小的玷污。我至今仍不时选择乘坐这家航空公司的航班,并常常想如果当时它及时地听取了我的建议,结果又会是怎样呢?瑞士航空公司的故事似乎和我的大部分文章的风格不一致,我一般都是侧重于讨论正面的例子,因为我认为这是说清一个想法的最有效的手段。但是,分析失败带来的教训也是非常重要的。
因此,这里我要讨论的话题是误区,以及如何避免误区。我的主要关注对象是那些曾经试图进行跨组织边界的流程再造,但最终以失败告终的公司。他们没能达到既定目标的原因何在?一些闷闷不乐的管理者将其失败归咎于运气不好或时机不佳。但新流程再造更像下棋,而不是扔骰子,其成功源自知识、技能和坚持。
在新流程再造的陷阱的研究中,我发现有些同样的错误被一犯再犯。为了让大家不再重蹈覆辙,我在这里提出八种常见的误区。
误区1:在进行内部组织再造之前进行跨越组织边界的流程再造
这类误区最典型的案例之一发生在2009年的购物旺季。我所知道的一个公司——这里我不讲它的名字,以免让一个朋友尴尬——它的新玩具的订单量大大超过原来的预期。由于该公司事先对突然涌来的订单没有准备,交货的流程很糟糕,也没有考虑如何应对季后的退货,结果让很多客户大失所望。
新流程再造的一个重要要求就是要在你的流程与客户和供应商的流程之间建立坚实的联系。但如果你自己的流程一开始就是没有效率的,将它们进行跨越组织边界的连接也不大可能提高你的公司业绩,所以要先进行内部流程再造。
如果你还没有实施1.0版的流程再造,你的业务很可能仍然是围绕部门和这些部门执行的单个任务来组织的。在这种环境下生成的条块分割和专一化可能会将一个组织的运行速度降到爬行的速度,这在今天很难说是一个优势。
但是,在尚未进行流程再造的公司进行新流程再造如同将火箭安装在一个老式福特T型车上,然后期望它能赢得印第安纳波里斯500(Indianapolis 500)大赛,或者是给某个大学校队的运动员一个钛网球拍,然后期望他就能在温布尔顿网球公开赛上夺冠。如果公司要想更密切地协调运作,公司需要设计良好且高效的流程。
误区2:前进得太慢或太快
在进行新流程再造时,你需要知道如何根据市场状况和你的公司以及合作伙伴的能力来把握好变革的节奏。你需要明白什么时候该快速推进,什么时候该慢下来。
速度并不意味着要不惜代价地进入市场并获取市场份额。速度是指以正确的节奏前进,既保持变革的势头,又不会因为强行推进而让员工精疲力竭。但所谓的“组织构件”(organizational artifacts)有可能会让你的新流程再造慢下来直至最终停止。
最近,我试图帮助一个大型医院系统发起一个新流程再造:该机构的总裁对医疗服务有着非常独到的眼光,他致力于改善病人在医院的体验。为了达到这个目标,他将不得不改变大量已有的流程,并和许多其他的服务提供商进行关联协作。
但是,该医院系统的医疗人员将必须进行的变革视为对他们所理解的恰当的医疗业务的一种威胁。他们的一些担心是有道理的,但另一些担心则没有必要。医院内部对此的争论持续了很长时间,到最后,大家已经没有精力来推进真正的变革了。最终,该机构的总裁跳槽去管理另外一个医疗机构,他希望能在新的机构成功地推动他的改革。在他离去后,原来那个医院的流程再造也就无疾而终了。
曾经有人问杰克·韦尔奇,如果回顾他在GE(通用电气)的所作所为,他认为自己犯过的最大的错误是什么?韦尔奇给出了一个出人意料的回答。“我最大的错误是在面临困难的决策时纠结过久,”他说,“如果我更果断一点,GE的情况应该会更好。”
很多管理人员接受的教育都告诉他们最好的决策应该基于详尽的调查研究,“不要急,慢下来”是他们的座右铭。我个人的经验是,一个组织中的人越聪明,比如工程、文化、医院和研发等机构,他们就越是倾向于无休无止的争论。很多情况下,议题在争论中无疾而终,什么事都没做成。
这种危险在技术领域最大,因为在该领域,沉溺于讨论和举棋不定最容易让变革最终无法实施。正如某公司高管曾经对我说的,一个历史上未曾经历过快速变革的公司在面临向Web 2.0和3.0技术过渡时肯定会感觉比较痛苦。
我们这里并不是建议你未经考虑就贸然行事,在没有看清前面的道路之前就急于奔向技术的未来。不是说公司业务中的任何一点都必须以Web3.0的速度前进。例如,即使你的公司能够迅速适应变化,你的客户和供应商也可能无法跟上你的脚步,你必须给他们合理的时间来适应。
但是,在你的组织里,一旦你做出了基本的流程再造决定,你就必须着手执行并保持前行,除非市场信号清楚地显示你应该改变方法或调整速度。
得益于Web 2.0和3.0的技术,每一个业务流程最终都会压缩所需要的时间,但这个结果未必让人感到舒服。我今天遇到的很多管理者似乎都面临工作节奏加快的挑战,而严酷的经济环境使得管理者面临的压力变得更大,这种情况今后有可能会持续下去。
我的建议是管理者应该更加关注如何在重要的工作和不重要的工作之间分配自己的时间。推掉那些无关紧要的事情,你超负荷工作的感觉可能是来自你忙于毫无意义的事情,而不是来自变革的速度。要时不时从你的日常琐事中跳出来恢复自己的均衡。在工作进程的快慢上,你需要维持一种平衡的观点。
从某种意义上说,我是在建议你偶尔慢下来以改进自己加速的方法,其结果是速度超过你以前设想的更好的流程再造。
误区3:组织的领导要致力于跨越组织边界的流程再造,但不必亲自参与
有时很难说高层管理者是不是真的致力于某个流程再造项目。我记得曾经和一个大型人寿保险公司一起工作,该公司的管理者同意采纳一个新的价值倡议:他们将致力于提供行业最佳客户服务。为了实现这个目标,他们一致同意花费一亿美元来“再造”公司。该再造项目包括设计新的流程、开发新的信息技术系统、建立新的客户呼叫中心以及进行广泛的员工培训。
公司指定了一个高级副总裁来负责推动这项工作,但不久之后,奇怪的事发生了。他的下属不来参加他主持的会议,他们完全无视这项工作,而公司已经在这项工作上每个月花费了数百万美元。
当我问到发生了什么事情时,我发现所有的管理人员都同意应该致力于提供业内最佳的服务,但对于如何达到这个目标,他们却各持己见。他们也明白他们的业务方式应该改变,但无论他们开始时是如何赞成这项改革,他们后来都以不参与的方式予以放弃。他们的反应就是我称为的“还是算了”综合症。
从这件事和其他几个类似的情况中,我意识到如果要让人们真正参与到流程再造中,你就必须让他们尽早参与。在任何流程变化开始之前,你就必须邀请他们进行讨论,充分了解变化带来的各种影响。为了保证以后变革推进的速度,这个时候你就需要慢下来。
每次当我和中层管理人员交谈时,他们问得最多的问题是,“如果老板不理解,我该怎么办?”有些高层管理人员对市场情况不太了解,看不出进行流程再造的重要性。另一些高层管理人员虽然原则上支持流程再造,但未能坚持到底。还有一些高层管理人员自己非常乐意引领变革,但不能说服同事加入。
没有来自高层的支持,重大的变革计划很少能够取得成功。在新流程再造中,来自高层的领导力更加关键。为了跨越组织的边界有效地再造其流程,一个公司必须明确自己对客户的价值倡议以及对合作伙伴的选择。这些问题都直接涉及企业的战略,必须由高层管理人员进行讨论和解决,战略决策不能由下至上推进。
在很多情况下,这些决策都需要企业的管理人员深入了解企业的细节。在流程再造的棋盘上下出明智的一步需要对客户和市场的深入了解,以及对企业运作方式的深入了解。新流程再造项目需要高层管理者持续的支持和参与,否则,失败是不可避免的。
误区4:从尚未对变化做好准备的部门开始
对于大多数企业来说,有很多跨越组织边界的流程都可以作为新流程再造的理想对象,那么,你应该从哪里开始呢?你的第一个努力应该是向企业的其他部门发出一个强有力的信息: “请看流程再造后工作是如何发生了转变,经营业绩是如何得到了改善。新流程再造也可以使你得到同样的收获。”
流程再造最佳的破冰点不一定是那么明显。你可能会认为从跨组织的联系中受益最多的地方开始是一个合乎逻辑的选择,或者你认为应该从那些技术性最强的部门开始。但事实上,取决于公司的具体性质和所涉及的行为,这两个群体很可能是所有可能的先驱者中最差的。
我知道的一个高科技公司就差一点走上了一条通往重大错误的道路。该公司的CEO说服了董事会大量投资于新技术以改善其客户服务,该公司的CEO,我这里且称他戴夫,认为从销售部门开始是最佳选择,其次是设计部门,因为工程师们对技术都很熟悉。但戴夫也观察到这是公司最独立和最任性的两个单位,即使他们对新流程再造持欢迎的态度(能给他们更多的预算),他们也完全有可能走偏,最终让结果混乱不堪甚至毁掉再造项目。戴夫从而意识到最有可能进行变革的部门也是最不可能获得成功的部门,这是一个我们都应该考虑的悖论。
最后,戴夫明智地选择了从订单履行部门和生产部门下手。这些部门通过开放性、兴趣和领导力来引领变革。而他们取得的正面经验能为整个公司铺就再造之路。
如果戴夫从销售和工程设计部门着手流程再造,其结果可能是一败涂地,而非巨大的成功。选择从哪里开始新流程再造时要考虑的一些因素包括:业务部门对变革的态度、商业机会的大小以及当地文化。
误区5:一次性地将公司的所有流程加以再造
新流程再造需要你全面地重新思考你的流程,但你不能一次性地什么事情都去做。你毕竟首先需要维持公司的正常管理,并且还必须在市场上保持正常的存在。
公司经常犯的第一个错误是买一大套软件,但对准备进行的流程再造的范围和具体设计,之前并没有认真考虑。他们认为新的系统和流程可以魔术般地简单投进公司。可以预见的结果是:灾难。
我认为,大多数公司在流程再造的初期已经获得了一些经验和教训,但是,当他们进行变革的需要和抱负增加后,许多都会犯甚至更大的错误。最近,我发现一家公司在进行企业级的系统和流程再造,该过程已持续了5年,花费了8 000万美元,但新的流程仍然没能启用。
问题的根源在于,该公司的领导人将变革看成是一个主要和技术有关的问题,很少或根本没有注意到相关的流程和业务执行。但是,在今天这样严峻的经济形势下,成功就是取决于流程和执行。新流程再造是基于Web 2.0和3.0的功能,但这并不意味着就应该交由公司的技术人员来管理,也不意味着你可以依靠外部的软件服务和产品来实现你的业务转变。这种天真和傲慢的组合是行不通的,取而代之的应该是充分考虑流程如何运作,以及将流程变化与特定机构的需求和管理能力相适应。
但是,即使一个公司对变革过程的管理一丝不苟,其推出新产品和服务的雄心也可能超出市场的承受能力。在进行服务和产品的流程再造时,记住你要改变的不仅仅是你的流程,也包括你的客户和供应商的流程。这并不是一朝一夕就能完成的事。另一方面,我也遇到过一些客户比他们的供应商更有眼光,这些客户已经看到了网络技术可以带来的变革,并期望他们的供应商采用先进的服务和订单履行流程。
误区6:只对业务的前端进行再造
埋葬公司的墓地里到处都是那些曾经将流程再造战略定义为建立一个Web前端和Facebook(脸谱网)页面,然后用Twitter来进行业务运作的公司。这些公司中的一部分是发起创新业务的传统实业公司,另一部分则是得到资助的新创公司。但它们都有一个共同点:未能将客户与公司的物流过程很好地链接。在网上做生意需要的不仅仅是一个新的客户界面。
在过去的十年中,许多管理者在信息技术上花费了大量的资金。现在,他们自己都很难相信花了那么多钱带来的经营业绩的改善却这么小,其原因在于他们在变革流程上做的还不够。但是,仅仅将你的各种销售渠道和你的物流流程顺利链接仍然是不够的。值得考虑的地方还有很多,包括你如何对产品定义和分类,甚至包括你的产品或服务的实质。这些都体现了你的价值倡议。
还记得我先前提到的人寿保险公司吗?它渴望在客户服务上领先对手。在花费大笔金钱用于再造其客户服务的流程后,该公司才发现其产品过于复杂,不容易被客户理解。在这种情况下,任何增加的服务只能恶化问题,唯一的解决办法是回到原点,大大简化公司的产品。
如果你将变革限制在前端的流程上,你将丧失使你的上游流程与客户和供应商的流程协调运行的机会。
误区7:认为电子业务就是“电子
每次当我出席有关电子商务的会议时,我对与会者一致强调技术而忽略了业务本身是如何完成的倾向感到震惊。这种过度关注技术和缺乏对业务本身的深思熟虑是很多企业失败的原因。
然而,即使在今天,许多认为业务变革应由技术驱动的人仍然维持对技术的迷恋。最近,我参加了一个医疗服务行业的会议,会议的议题是Web2.0和3.0以及社交媒体将会给该行业带来什么样的变化。与会者广泛讨论了全球各国的医疗服务行业对于变革是否已经做好准备,如笔记本电脑、无线上网和智能手机在各个国家普及的程度,以及医生和医院使用网络的比例。与会者将“准备”定义为一个国家的信息技术基础设施的完善程度,但是没有人去注意医生对于流程变革的“准备”情况如何。
我所知道的大多数医生其实是渴望流程变革的。例如在美国,医生们希望能通过流程变革改善他们与管理式医疗(managed care)的互动,他们认为现行模式控制太多,而能报销的费用太少。在欠发达国家,医生们则热衷于获得有关治疗方法和疗效的信息,他们对于启用电子技术支持的流程来缩短他们诊断病人所需要的时问并没有多大的兴趣。
最近,我有机会观察到医生如何使用新的信息系统进行诊断治疗。该系统可以获取病人进行临床检查时的数据,在结束检查前,医生需要在一台电脑终端处将数据输入到一个笨拙的系统内,医生觉得所有这一切对于患者的诊断过程而言完全是一种干扰和破坏。这种情况常常出现在医疗系统和其他一些在设计时过于关注e(electronics–电子)而对P(process一流程)关注不够的系统中。这就回到了我反复向客户强调的一点:企业需要理性地应用技术!
误区8:低估客户适应新流程所需要的时间
不要指望你的客户都能以你的速度接受新流程再造。正如我早前观察到的,在某些情况下,客户的眼光可能比你还深远,他们甚至会对你的流程和技术的改造提出要求:但在另外一些情况下,你可能需要花费比你预料的多得多的时间来说服那些观念还没有转变的客户。这就意味着你必须了解你的客户群,清楚他们的流程和技术开发的情况。这也意味着你应该让客户可以选择按旧的方式做生意,直到他们适应了新的流程。
当然,你也不能无所作为,消极地等待你的客户遇到一些启示后自己领悟,或者说对Web 2.0或3.0顿悟。为了保持竞争力,你必须推进你的新流程再造计划,不断向你的客户灌输新的理念,让他们逐步适应。在理想的情况下,你和你的客户都将在同一时间做好开始的准备。
你和你的客户对变革的准备是一个双轨进程,管理该进程的一个有效的方式是在你的公司变革启动前设置一个前提条件,即客户会较早地适应变革,但是,你也要对有些客户迟迟不能适应的可能性有所准备。换句话说,在你进行再造努力的同时,保持你的传统流程正常运行,这会让你处于一个有利的位置:当10%的客户毫不犹豫并且愉快地接受新流程再造时,你仍然能服务占总数90%的不能及时跟上的客户,并防备已经接受者的反复。整个过渡期无论是1年还是5年,你都可以满足客户的不同情况,使你的业务运行不受影响。
例如,许多公司使用多流程的方式来导入变革。他们告知客户可以在线订购产品,也可以电话订购。随着时间的推移,他们通过激励手段推动客户选择互联网,因为使用互联网能降低公司和客户双方的成本。最后,客户体验到互联网的好处并做出转变。但是,这种策略需要时间、金钱和坚持。
误区9:认为大量投入广告能加速成长
许多B2C的新企业和一些B2B的新企业支出大笔的广告费以吸引顾客,这样做的结果只是使他们的现金更快地被耗尽。
请记住,新流程再造不只是涉及销售产品或服务,它也涉及说服你的合作伙伴和客户参与流程的变革,需要通过积极的谈判来改变公司边界以外的其他组织的工作方式。例如,如果你想开电子发票,客户就得学习如何进行电子支付。你必须说服他们相信这种变革有充足的理由:开出并寄送一张纸质发票的成本可能高达15美元,而开出并寄送一张电子发票的成本仅为几美分。
为了加快你的再造进程,要认真选择最初的流程变革领域。问问自己从何处着手才能让客户和合作伙伴能很快地看到新流程重组的好处。另外要确保在新的流程得以实施和经营业绩开始起飞前,企业应该能为变革提供稳定的资金来源。不要花钱太多和太快,并记住耐心和毅力是必不可少的。