作为一名新上任的领导者,在与同事或你的上级沟通时,你怎么才能知道要倾听人们的多少意见和建议呢?你怎么才能知道应该说多少呢?你怎么才能知道什么时候付诸行动呢?你需要做的首要事情就是判明情况,因为使用什么样的策略、需要多长时间来完成你的设想取决于你面临的环境状况。一个来自组织以外的领导者来到一个危机四伏的企业时需要的是一种策略,而从组织内按部就班升迁到领导职位的领导者需要的则是另一种策略,不过在以上两种情形下,新领导者收集重要信息的途径是一样的:那就是都要通过提出问题和积极倾听的方式。
下面,让我们来看看,凯文·夏尔在有条不紊的领导职位继任过程中是如何收集重要信息的吧:
1999年12月,安进公司宣布,现任CEO戈登·宾德(Gordon Binder)将在5月的股东年度大会上退休,现任首席运营官凯文·夏尔将继任CEO一职。那天,凯文·夏尔向公司管理人员发出了一个备忘录,该备忘录罗列出了他上任以后将要马上实施的行动计划。“接下来的五个月,我计划的一个关键部分就是与安进公司一百多位经理及经理以上级别的管理人员进行‘一对一’的交流,通过广泛的倾听,从他们每个人那里收集企业运营的相关想法”。事实上,我们从第二天就要开始这个约见过程。我们的交流、讨论将围绕以下问题展开:
- 对安进公司而言,哪五个最重要方面我们一定要保持下去?为什么?
- 我们需要在哪三个重要方面实施重大的变革?为什么?
- 你们最希望我做些什么?
- 你们对我的什么行动最为关切?
- 你们对我有什么建议?
- 你们想与我讨论或者问我的其他事情是什么?
这些问题听起来是不是很耳熟?事实上,这些问题与保罗·普雷斯勒在盖普服饰公司上任第一个100天期间向50位总经理们提出的问题几乎是一样的。我们从凯文·夏尔那里了解到了这种提出问题的方法,而保罗·普雷斯勒又把从我们这里学到的方法做了迸一步的改编,并将其应用到了自己的管理实践中。
凯文·夏尔提前提出了需要回答的问题,他的备忘录清楚地表明,他希望安进公司的每一位总经理都要为此做充分的准备,接下来就是静静地倾听了。凯文·夏尔在公司100位高级经理身上每人花费了一小时的时间,仔细倾听他们对那些问题的见解。“静静地在那儿坐一个小时,只是听他们表述自己的观点,确实需要些工夫。”凯文·夏尔说,“不过,倾听确实是一个非常有效的技巧,尤其当你和我一样,也是善于‘发号施令’的人的时候。当我像个精神病医生一样只是坐在那里倾听的时候,我的收获确实很大。”
凯文·夏尔仔细分析了100位经理的见解,并把它们制成图表,在公司股东年度大会召开的前一天,他将自己总结的结果分发给了整个公司。他得到的结果成了他作为CEO第一年工作的指导原则,成了他行动和决策的基础。
这种倾听的方式确实很奏效,事实上,直到今天,凯文·夏尔还在继续沿用这种方法。“现在,我继续与公司的副总裁定期交流,每周两到三次。我会提出两个问题:‘事情进展怎么样?’和‘你对我有什么建议吗?’我会花45分钟听他们的见解。我们一共有大约50位副总裁,所以,我总能掌握公司运作状况的最新动态。”