马斯洛

亚伯拉罕·马斯洛(1970)提出了一种非常实用的探讨个人动机的理论。他认为，个人需求是一个等级体系。人们在考虑更高的需求层次之前，必须先满足更低层次的需求。饥饿是一种基本需求，它甚至比安全感还更重要。当一种需求满足之后，人们就会努力满足他们的下一个需求。需求的第三个层次是社会需求，接下去是地位需求。需求的最高层次是自我实现，其含义是通过成功迎接挑战，实现自我发展。实际上，亟待满足的下一个需求才是真正的动力，就像摆在一头驴面前的胡萝卜一样，逗引着驴要把胡萝卜吃掉。如果已满足的、更低层次的需求受到了威胁，人们就会重新集中力量来保护这种更低层次的需求。

实际的需求模式是因人而异的，并且在满足不同层次的需求时，也需要进行权衡。例如，一些人为了满足更高层次的需求，比方说，自我实现，可能会拿他们的个人安危作赌注。需求的层次也是因人而异的，有些人更渴望的是地位的满足感。此外，需求也会随着时间和环境的要求而改变。一个承担了较多的家庭责任的人，也许不会太过关心工作中的自我实现。可是如果他们的家庭责任履行得很好，那么他们也期望能够达到自我实现，并且为了实现这一需求承担更多的工作责任。迈克莱伦德(McClelland 1961)认为，满足自我实现的需求关键取决于童年时受到的社会熏陶。虽然马斯洛的层次体系本身还有不少的缺陷，但是他的观点还是颇有价值的。它有助于确保人们的需求与工作的要求相适应。职务设计、选拔、培训和晋升都可以参照这一体系来进行。

赫茨伯格

弗雷德里克·赫茨伯格(1960)对马斯洛的理论进行了补充。他研究了在美国工作的工程师和会计师的动机因素。赫茨伯格把他得到的回答归结为导致不满的一些因素。那些最有可能产生消极情绪的因素(不满意因素)，一般说来都是工作以外的因素。这些因素是：

• 公司的政策和管理。
• 监督。
• 人际关系。
• 地位。
• 薪水。
• 就业保障。
• 工作对个人生活的影响。

相比之下，那些最有可能产生积极情绪的因素(满意因素)，都是工作本身的内在因素。这些因素是：

• 工作成就。
• 对工作成就的认可。
• 责任。
• 晋升。
• 有趣的工作。
• 成长的可能性。

即使没有受到不满意因素的影响，积极的满意度也是很难产生的，这些不满意因素只会起反作用。例如，如果办公设施都不完备，员工就会产生强烈的消极情绪；而如果办公设施得到了改善，虽然消除了怒气产生的根源，但一般情况下也不足以产生对工作的积极情绪。赫茨伯格把潜在的、一些与工作环境有关的不满意因素称为保健因素。他认为，关注这些问题是很重要的。如果要想培养出对工作的积极情绪，人们应该把自我实现融入到工作内容当中。这就需要人们战胜挑战，获得在工作中充分施展才能的机会。可是如果挑战太大，人们也可能因为担心失败而产生一些消极情绪。此外还有一个危险是，要求过高的挑战会扰乱了正常的家庭生活。

成功或失败的机会都是在相同的环境中产生的，两者之间的分界限很小。赫茨伯格认为，金钱主要是一个保健因素。薪水过低会产生强烈的消极情绪，并且导致员工离职。可是人们又发现，丰厚的薪水一般也不会产生强烈的积极情绪。如果组织的障碍妨碍了员工高效地工作，即使付给他们再多的薪水，业绩也不会提高。此外，付给员工过多薪水，还会加大能力水平与工作要求之间的差异，从而给员工带来更深的挫折感。这个问题稍后将在“职务设计”一节中深入探讨。此外，需要考虑的因素还有：人们对金钱渴望的变化、个人所处的环境以及一些工作可能比其他一些工作更需要物质刺激这样一个事实。

赫茨伯格的理论是很有实用价值的。他的理论传达的一个基本信息是：不要忽视保健因素，但也不要止步不前。员工为了寻求自我发展，需要在工作中投入大量的精力。雇主也许会发现，这正是公司巨大活力的源泉。相反，未受到重用的员工也可能会作出一些破坏性的举动。在对赫茨伯格的理论进行扩展的时候一定要谨慎。该理论在方法上有缺陷，特别是因为赫茨伯格借助的临界关联法只确定了员工工作态度的最高情绪和最低情绪，而且他的研究是在许多年前进行的，且研究的对象仅限于在美国工作的专业人士。此外，不是每个人都想、或都有能力为实现最高层次的自我实现需求而奋斗的。这其中可能有很多原因，包括过分关注于满足更低层次的需求。

尽管存在上述一些缺陷，赫茨伯格的理论还是提供了一个使个人需求与工作要求相适应的框架。与工作内容相关的、能产生满足感的内在的工作因素，和与工作环境相关的、能产生消极态度的外在的工作因素，两者的差异是很重要的，并且能反映在实际的工作中。如果人们想拥有自我发展的机会，管理者要做的最重要的事也许就是精心安排好他们的工作，并以此提供一种挑战，然后再努力促成实现这一挑战。过多的帮助也许会产生适得其反的效果。人际关系技巧的运用，一个主要的结果就是可以避免让员工感到苦恼。管理者对工作内容的控制是会变化的，但它的确是一个需要密切关注的问题。对于公司政策、薪水和工作条件这样的因素，管理者是无法控制的。对未来的员工来说，他们面临的一个问题是，他们总是从薪水、额外津贴和工作条件等方面来判断工作的环境，而不是从一些更细微的因素着眼，例如工作的独立性。因此，新员工只有等到他们已经开始工作之后，才会发现一项工作是否真的能催人上进。

期望理论

另外一种需要和已经解释的理论结合在一起的观点，是由动机理论的期望学派提出的。期望学派试图通过解释个人差异来弥补其他动机理论的一些缺陷。纳德勒和劳勒(Nadler and Lawler)提出的期望模式包括三个主要成分。它们是：

• 业绩一结果：它指的是员工个人对某一具体行为所期望实现的结果。
• 期望值：这是员工赋予他们所期待的某一行为结果的价值——它将决定某一奖励的激励作用的大小。
• 努力一业绩期望：这些是人们对成功地完成某一工作可能会碰到的困难所作出的期望，它们会影响人们对某一种刺激的反应。道理很简单，员工需要选择适宜的工作效率，以求能够顺利地实现他们所期盼的结果。

要想实现上述期望，有必要对组织的奖励制度进行审查，以确保它发挥应有的作用。如果奖励只是依据资历或是其他的一些因素，而不是和业绩相挂钩，那么要想通过不断地加薪或提供晋升机会来激励员工是没用的。员工们只会根据自己所看到的一些实际情况来判断奖励制度的实施情况，他们才不理会公司的政策到底是如何表述的。即使奖励在很大程度上是以业绩为前提，雇主也应该让员工相信，激励措施也是根据员工看到的实际情况而决定的。此外，雇主还需要保证奖励的公平实施。即使员工对某一特定的刺激特别感兴趣，而当他们觉得奖励分配不公的时候，他们的积极性也会丧失殆尽。授予不同员工的奖励以及奖励的丰厚程度也是需要用心考虑的。实际得到的奖励和期望的奖励，它们之间的差距可能会大得惊人。

社会—技术系统理论

不少学者对工作中的社会一技术系统都进行了描述。他们认为，工作方式的变化会对工作中的群体关系系统产生一些破坏性的影响。反过来，这些变化又会影响动机和工作绩效。在这一领域作出突出贡献的学者是特里斯特(Trist)和班福思(Bamforth)。变革本身是一个中性的概念，它既可能产生积极的影响，也可能产生消极的影响，或者这两种影响都会产生。有的时候，系统在技术上赢得的优势，例如车辆装配流水线系统，超越了它给社会带来的弊端。但是若想调整技术系统，使其能够顾及社会和心理需要，也不是不可能的。

民族文化的影响

在探讨动机理论，并试图通过奖励制度或重新设计职务来提高员工积极性的时候，民族文化的潜在影响也需要考虑。大多数动机理论都起源于美国，而通常这些理论建立的基础只有一个假设，即和生长在美国社会的人一样，所有员工都具有相同的价值观——高度的个人主义、松散的权力结构、强烈的男权主义以及对物质价值的重视。用霍夫斯泰德(1994)的话来说，那些在崇尚个人主义的国家里工作的人也许更重视个人晋升和成长的机会；而在崇尚集体主义的国家里，人们则认为机会应属于有影响力的团队。在集体主义文化里，员工也许不会受到以个人努力为基础的奖励制度的激励，因为他们认为，个人的努力会削弱团队的重要性。在西方国家，自我实现的机会要比在发展中国家的机会多得多，毕竟在发展中国家，人们首先必须为生存而抗争。对他们来说，像自我实现这样的概念是没有意义的。米德指出，正如经济的发展会带来民族文化的改变一样，人们的价值观念也会发生变化。他举了中国社会变革的例子：很明显，中国人挣钱是为了追求自我满足而不是为服务社会，这已经是一个可以接受的事实了。