如果你获得了资源，但只是把它们像自然博物馆里的展出品一样，陈列在玻璃柜里(放着不用，仅供观赏)，那么这项业务就相当于一个自然博物馆，将永远保持它的一个原始状态。但是如果你利用它们来创造一些新的价值，它们则会成为企业核心的一部分，并可以提升企业战略。随着时间的流逝和竞争环境的变化，这些资源将和其他资源一起进行选择和重组。那些今天是核心的明天就有可能不是核心了。同样，今天是边缘化的一些资源明天就很有可能移至核心位置。某种资源的价值是上升还是下降，上升或下降的速度如何，变化程度有多大，取决于这几个因素：影响企业的驱动力，行业状况，全球经济，顾客、供应商和消费者家庭。

综上所述，要经常重新评估资源。随着你所在行业和企业的不断发展，你所需的资源以及对它们的控制水平也要改变。从某种程度上来讲，几乎企业拥有的所有资源都有废弃过时的那一天，这就要求你必须做出抉择——是否要将它们转移至更多的价值创造活动呢?例如，将它们与新资源糅合，或者剥离它们。

剥离过时的资源通常是最重要的，但也是最难的。当一个企业战略发生转变的时候，该企业必须重新调整其资源组合，使得调整后的资源组合能够支持企业的新战略。剥离不适应企业战略的资源能够使企业将注意力聚焦于全新的资源。有时“偶然性的”企业联合体(conglomeration)形成的一个主要原因就是缺乏剥离机制。缺乏剥离机制的企业会对那些不适应企业现阶段战略的传统业务和资源过分依恋，当断不断。因此，企业领导者必须认识到：当企业所拥有的资源不再与当前战略相关联时，应采取措施，将其放人另一个循环中，以更有效的方式利用它们；当价值选择不存在时，及时剥离它们。

通过授权或者联盟的方式外借的资源也遵循这个循环。例如，在新兴技术领域的萌芽时期，建立企业联盟，联盟内部的合作伙伴提供新产品，是一种规避来自产品、市场和战略方面的高不确定性，获得知识的明智之举。随着该领域的进步，出现更加结构化和竞争性的市场，此时你可以通过增加内部项目、进行内部探索和并购的方式，对资源加强控制。另外的情况还有：无论是因为当前竞争环境已改变，还是因为你已经从你的合作伙伴那里学到了所有你能够学到的东西，那些由合作伙伴带到联盟中的曾经有价值的资源最后失去了关联性。在技术的成熟期，可以减少控制。减少控制的方式可以是终止伙伴关系，也可以是授权关系(如果企业能保持来自这种资源的利润，将合作伙伴关系降一个级别)。

已经存在的关系具有惯性，并且会无限制地持续，除非你采取行动。例如，升级越来越重要的授权(关系)，更好地控制资源；降级越来越不重要的联盟，使之处于次重要的战略地位，或者完全终止合作关系。例如，英雄本田合资企业中，当本田公司逐步学习掌握了如何在印度市场上运作，印度英雄公司对联盟的贡献便失去了价值。

因此，你获得资源的方式也要经常进行重新评估。它的重要性一点都不亚于对资源效用的重新审视。结合起来的话，这些复杂的评估相当于一系列的组合管理活动，而不是像之前强生过程描述的那样。利用资源路径框架可以改善那些因过去错误的资源决策而带来的为时已久的不好结果。