21世纪初大众领域出现的最具影响力的领导力概念或许就是吉姆·柯斯林(Jim Collins)在他的商业类畅销书从《优秀到卓越》(Good to Great)(Collins，2001a)中所提出的“第五级”领导。在他早期的畅销书《基业长青》(Built to Last)(Collins&Parras，1995)中蕴含着如何维持一个公司经久不衰的丰富主题，为了继续这一主题，吉姆·柯斯林和他的研究团队揭开了一小部分美国公司在过去几十年长期保持卓越业绩的谜团。
尽管他们努力不将公司的成功归因于最高领导者的特质，但事实却是如此。尤其是，他们在每一个公司都发现有一名CEO，他们真正做到以身作则(都是男性)，脚踏实地一步步爬到公司的最高职位，而且不畏艰难险阻，一直忠于职守。这些CEO绝非一夜成名，作为扭转乾坤的领袖，他们身上体现了魅力型和自恋型领导的鲜明对照，这也是20世纪八九十年代经济腾飞时的CEO典型。柯林斯认为“魅力无限”的自恋型领导者体现了他所称的“第四级领导”——在短期内相当高效，但是因为性格缺陷，从长久看注定要失败。通过对比可见，他们尚未达到“第五级领导者”的标准，对第五级领导者的研究具有双重性：
他们谦卑而又执著，羞涩而又无畏。他们行事不露声色，但坚决果断，他们激发斗志主要依赖有创见的规范，而不是激励人心的个人魅力。他们将自己的雄心壮志与公司的发展结合，而不是一意孤行。他们“面对着镜子自省而不是探出窗外寻找借口”，敢于为失败承担起应负的责任，而不是归咎于他人、外在因素或运气不好。
韦德·汤普森(Wade Thompson)就是第五级领导者的典型代表，他和皮特·奥斯维恩(Peter Orthwein)一起创建了世界最大休旅车制造厂托尔工业(Thor Industries)。自从20世纪80年代他们收购虽名声在外但已陷入财政危机的清风房车(Airstream)公司开始，韦德和皮特就循序渐进、稳打稳扎地创建起了一家极为成功的公司，成为美国最受人称道的15家公司之一。他们取得如此成就得益于长久以来一直坚持以诚信、负责和尽职为根本的一些基本原则，这些原则有许多与行事低调但极为成功的投资巨头——沃伦·巴菲特不谋而合。他们远离媒体的光环，虽取得如此成就，但毫不张扬。布莱德有幸获得制作一部纪录片的机会，纪录片的名称为《康庄大道》(The Open Road)，描述了这家产值几十亿美元的公司的发展历史，给下一代的战略领导者们提供一个学习渠道。
从歌颂“高调张扬”的魅力领导者到更为谦逊的、行为准则上反魅力型的领导者，这种明显的变化在大众出版物对组织机构内部其他层次领导者的描述中也可以找到。最明显的就是约瑟夫·巴达拉科(Joseph Badaracco，2002)在《沉静领导》(Leading Quietly)一书中很有意思的观察：
他们不会做出赌博式的决定。很多时候他们并不处于组织的最高领导职位，聚光灯和公众的目光也不会投射到他们身上。他们为人谦逊，甚至不把自己当做领导者。但是他们在悄无声息、努力高效地行事，其敏锐的政治嗅觉往往能使事情往更好的方向发展，有时候甚至远远超过其他类型的领导者。
布菜德和他的同事，来自哥本哈根商学院(Copenhagen Business School)的艾瑞克·加西(Eric Guthey)调查了他们所称的“英雄领导的对抗性反应”，在2002年初，伴随着一系列饱受非议的公司丑闻的爆发和网络泡沫的破裂，这种对抗性反应获得了良好的发展势头。他们通过分析《商业周刊》(Business Week)、《财富》(Fortune)和《福布斯》(Forbes)等知名商业期刊的封面以及内页中对CEO描述的变化来跟踪媒体的反应。他们注意到媒体上的一个趋势，即不仅企图妖魔化英雄式领导者(heroic leaders)，通过非常夸张的图片极尽嘲讽之能事(一年前还在为他们欢呼呐喊)，而且还在寻找新的领导者取代他们。就这一点而言，媒体已经用“着米色西装的”第五级领导者取代了“着黑色西装”的第四级领导者。这些领导者将在什么节点，以什么样的形式逐渐被打倒，被“第六级”领导者(不管他们是什么样的人)所取代，这个谁也说不准。
领导力学者并没有察觉到公众对商业领导在态度上的这种变化。这些工作大部分都在寻求激活变革型领导的理论和实践，而将魅力型领导搁置一边。加德纳(Gardner)和他同事对“诚信领导者”的观察就是此类调查研究的典型代表。
那些行事低调但诚实可信的领导者，其激励效果让我惊讶，他们以身作则，培养以透明、信任、真诚和高尚的道德标准为特点的健康的道德氛围。我们称这些领导者为诚信领导者，他们不仅对自己真诚，而且对其他人进行引导，帮助他们变得同样真诚守信。
实际上，我们观察到领导力学者一直希望通过选择和发展“合适”类型的领导者来解决因为领导不力导致的问题。新型领导力理论强调通过有远见卓识的领导者使绩效有显著提高，这些领导者能够通过个人的魅力而不是正式的权力来激励追随者。虽然结果往往是令人激动的，但是有时候这是以让人难以接受的伦理、道德和精神为代价的。这使得领导力学者将注意力从领导的“手段转移到目的”，特别注意审视领导目标的道德和伦理基础。他们寻求真正可信、道德良好且思想开明的领导者，依然保持以领导者为中心的视角，努力通过关注领导者来解决领导方面的问题。因此追随者继续扮演边缘化的、次要的角色。在第三章我们会了解一些大胆但相对孤立的尝试，通过将追随者纳入分析之中来改变形势。