宝洁，一个终端商品生产公司，销售香皂和洗发香波，这是个竞争激烈的成熟行业。我已经讨论过，在一个透明的、标准化的全球经济环境下销售商品是一个巨大的挑战，你要记住，新的现实正在迫使传统产品公司重新思考他们必须给客户提供的价值类型，以及销售人员是否需要改变一下他们在客户创造和获得价值的过程中所扮演的角色。

在沃尔玛从一个不知名的小企业成长为一个零售巨人的那个时期，汤姆·穆乔是宝洁公司的销售副主管。虽然宝洁跟沃尔玛的交易额非常大，但穆乔觉得这还仅仅只是停留在表层，他认为如果想跟沃尔玛进行更多的交易，就必须同时也给沃尔玛的经营战略增加价值，这种独特的思维模式正好跟宝洁传统的销售文化“卖东西给别人”相反。

为了改变他的销售和客户管理团队，穆乔提出一个大胆的目标：使宝洁与沃尔玛的业务增长速度比沃尔玛本身的增长速度更快。在80年代中后期沃尔玛急速扩张的时候，这是很不容易做到的。

穆乔还观察到，宝洁与沃尔玛的业务都包含3个不同的周期。第一周期是运作周期，这一周期中卖主确定他们应该在短期内供应给沃尔玛的产品；第二阶段是金融周期，这一周期中卖主要着眼于未来的8个月，以确保新开张的沃尔玛能够得到充足的商品供应；最后一个周期是创新周期，这也是穆乔认为与宝洁最为相关的，这一周期中宝洁的销售人员和沃尔玛的主管们可以在一起商讨未来的合作计划。

在这些周期中都发生了些什么呢?还是让我们来看看没有发生什么吧。可以肯定的是这中间绝对没有任何产品展示，换言之，在每个周期中，穆乔和他的团队都没有试图去销售产品。反而，他们进行了一系列头脑风暴、倾听、辩论和协作讨论，问题常常都是以“如果”开头，话题也多种多样，但大都集中在怎样帮助沃尔玛向未来发展，以及宝洁如何帮助沃尔玛达成目标。下面就是一些在这些周期中讨论的问题。

• 什么样的新市场是沃尔玛在将来应该参与角逐的?
• 宝洁应该教给沃尔玛哪些营销方法，以便沃尔玛做得更好?O宝洁应该为沃尔玛专门开发哪些新产品，才能让沃尔玛从众多竞争对手中脱颖而出?
• 宝洁怎么才能帮助沃尔玛实现更好的库存量?

正如所看到的这些问题那样，所有的讨论都集中于建立一个共同愿景和问题解决方案，信息共享和消除之前用于定义宝洁和沃尔玛之间关系的“最小公分母”。虽然价格是很重要的，但穆乔和他的团队都不会为了一块香皂或一瓶洗发香波的价格斤斤计较。我们知道宝洁必须达成一个确定的价格和运作参数，才能开始着手跟沃尔玛的交易。

用穆乔的话来说，“实际上最便宜的价格也不见得是对沃尔玛最有价值的。”最能让宝洁从对手中脱颖而出的正是创造新价值的能力，特别是在创新周期之中创造新价值的能力。沃尔玛很快就看到宝洁只是想提供帮助，而不是销售。正是在这些周期中两个公司走到了一起，谈判席上他们坐到了同一边。

那最后的结果呢?从1987年穆乔开始进行这些改变。到2003年他退休前夕，宝洁跟沃尔玛的交易额从3.5亿美元增加到了78亿美元，这是多么了不起的成就啊!