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为股东创造价值的“五项原则”

一向保持低姿态的罗伯特·B·夏皮罗1995年4月成为孟山都的首席执行官,他期望他的任期顺利。外界也不认为像孟山都这样的华尔街的宠儿还需要有什么更多的改进,当然,孟山都的成就得益于化学工业以及制药业和生物工业的持久繁荣。但是,这位曾经做过法律教授和公司顾问的人,却以他发动的改革的气势和速度令观察家们大吃一惊。事实上,他为该公司设计了一个全新的形象。

1997年,他把年收入30亿美元的孟山都化学工业分离出去了,这是这次改革的一个里程碑。没有了化学工业的拖累,剩下的在生命科学方面的每年70亿美元的收入有希望得到大幅度增长。为生物技术业制定的发展计划就像一株巨大的豆茎,到2000年,仅植物生物技术一项,年销售额就将达到20亿美元,5年后,将达到60亿美元。夏皮罗在孟山都任职期间的重大成就包括在生物技术方面进行了很多大规模的并购活动以及G·D·希尔乐(G·D·Searle)的回归,现在该部门已成为新药领域很有前途的一支力量。股东们有很多值得为之欢呼的事:股票价值在3年里几乎上涨了3倍,尽管研究与开发费用占了销售额的7.5%,这一时期平均每股的年收益率仍为22%。

也许夏皮罗最大的成就是在观念方面,特别是提出了“持续发展”的概念。孟山都意识到由于工业发展和人口增长,使地球、海洋和空气质量下降,提出了希望通过技术发展、在创造更多价值的同时,减少带来的废物以及由此造成的对环境的危害。“这一新的发展模式”,夏皮罗说,“提出两项要求:首先我们要用更少的原料和能源生产更多的产品;其次,我们要更好地利用我们的产品,减少浪费。”

夏皮罗向我们展示了少有的幻想与常识、理想主义与脚踏实地在一个人身上的结合。这也可以通过本章强有力的主题表现出来,它说明了对管理的报酬取决于为股东创造价值的状况。

“为股东创造财富”在最近10年里,已无可争议地成为管理的首要任务。当然,创造股东价值早已成为现代公司的基础,今天所不同的是,对它的重视程度远远超过了以前,原因不难看出:疯狂的股票买卖、残酷的竞争、全球市场的开放以及股东能动性的增强,这一切都给管理人员带来很大压力,他们必须以前所未有的力量和决心为股东利益服务。

下面是增加股东价值的3个传统的方法:

  • 通过提高边际利润率和更有效地利用资金来增加经营利润。
  • 降低资金成本。
  • 发展业务以有利可图为目标。

在增加股东价值的初期,主要通过资产重组、降低成本、合理分配生产能力、工艺改造等来提高经营水平,通过谨慎地利用财务杠杆和股票回购来改善资金结构。
今天,这些方法带来的收益大多已实现了。在以技术爆炸和前所未有的市场规模为特点的全球经济环境中,我们面临的挑战是以股东期望的更高的速度增长。在完成这一目标时,不能忽略了关键所在,在新世纪的钟声即将敲响之时,对今天的领导的挑战是创造增长。

一个组织就是它的员工的集合。增长要求完全释放出员工的潜能,他们的责任心和能动性会提高效率,创造出优秀的经营业绩,他们的创造力能够点燃增长的发动机。在孟山都目前所处的经营环境中——不断变化、不可预测、充满不确定性——授权给员工比以往任何时候都重要。自我激励的员工知道对他们的期望很高,他们也知道他们的出色成就会得到相应的报酬。

大多数人都有无法估量的巨大的潜能。为最大限度地发挥这些潜能,1996年在孟山都我们实施了一个“五项原则”计划,以激励人们创造股东价值。这个计划的5项原则是:

  • 明确地表述共同的远景目标;
  • 让大家清楚共同的远景目标对盂山都的每个人意味着什么;
  • 建立创新的组织、程序和政策,帮助人们取得成功;
  • 把个人目标和动力与公司行为评价标准结合起来;
  • 沟通,沟通,有效地沟通。

明确地表述共同的远景目标

大多数大组织都需要有一个简明、联贯、合理、具有推动作用的共同的远景目标,对孟山都的远景目标可作如下简练陈述:

我们面对的是一个即将会发生不可预测的、根本性的变化的经营环境,我们要灵活机动,反应迅速。激烈的竞争使我们不可能提高价格,因此我们需要通过最优秀的经营获得稳定持续的收益,通过杜绝浪费提高边际利润。

我们有很好的市场机会,我们这一行业的内在发展潜力也是同样突出的。我们要抓住这些机会,以历史上从未有过的速度发展,为我们的顾客、投资者和员工创造一个极富吸引力的未来,我们还要为创造这个未来提供资金支持。

为实现这一目标,我们必须释放出员工的创造力和创业精神,每个人都要为公司的优秀经营、观念创新和业务拓展贡献自己的力量。

增长是我们的新焦点,因为我们要动员一切资源和力量实现这一目标,所以资金已不是一个限制我们的因素,我们能够并且一定会为增加股东价值的一切想法和改进措施找到所需的资金。

在我们的前进过程中,是否增加或减少了股东价值是判断每个想法和做法的标准。透过股东价值这块棱镜,我们能够得到对改进经营的新认识。创造股东价值的最基本的方法是资金收益率要高于资金成本,公司中的每个人对此都必须有清楚的认识,只有这样,每个人才能清楚他们怎样才能在孟山都为创造价值做出最大贡献。

体现这个思想的一个很好的例子是孟山都的3个由不同业务部门经营的工厂。虽然它们处在同一地区,彼此只有几英里之隔,但它们一直是各自独立地运行,当这3个工厂的经理坐到一起探讨如何增加股东价值时,他们发现共同管理和分别管理相比,对每人都最有利。从那时起,他们开始合并他们的采购、安全、培训和公用部门。这个团队的例子带来了每年超过300万美元的节约。

让大家清楚公司的远景目标对每个人意味着什么

模糊的、说不清楚的远景目标是很危险的,所以我尽最大努力向我们分布在世界各地的30删员工表述和阐明公司的远景目标。

实践这条原则的一个例子是:最近一次3天的“孟山都全球论坛”,我们不分等级,从每个层面每个角度上选择员工,代表们包括高级管理人员、工厂的操作工人、业务部门经理、地区销售经理、秘书和人事部领导。我们一起探讨了关系到孟山都未来成功的问题——预测未来的机会、保持良好经营和全球化。

来自不同地区、不同层次的人们的组合强烈地传达着团队合作的信息以及每个人都做出自己的贡献的重要性。为使论坛保持“中立”,不受总部的操纵,每个代表都离开他或她工作的部门。这样,每个人都能感到他是被召集来领导、管理、创新的。全球论坛提出的问题是30000孟山都人为迎接明天的挑战必须通力合作解决,而不是仅由高层领导提出解决办法。

建立创新的组织、程序和政策,帮助人们取得成功

当公司正在经历巨大的文化变革时,首席执行官们应该问闷自己和其他人,“我们还能做些什么,以帮助人们在新的环境里取得成功?”为解放员工,帮助他们完全发挥出潜力,通过以下措施,孟山都创造了一种新的组织、程序和政策:

  • 建立适应成长需要的组织
  • 开发新的财务标准

建立适应成长需要的组织

新孟山都更强调关系和角色,而不是组织结构。我们抛弃了过去那种沉重的、步调缓慢的组织结构,这种结构直到最近还一直统治着我们这个等级森严、总部决定一切的公司,取而代之的是13个小的、灵活的部门,它们能够更有效地对变化和激烈的竞争以及技术发展、政治亦仆和社会发展趋势做出反应。

新的公司结构是为支持这13个业务部门设计的,这些部门是公司成长的发动机。除了速度、灵活性和敏感性以外,这些高度自治又相互联系的部门还有一个特点:在激励和鼓舞员工方面,这些部门的结构是很有效的,因为员工的行为和价值的创造之间有了明确的联系。

在化学业被分离出去以后,为在公司中促进团队工作,孟山都进行了更进一步的组织改革。

为尽快实现增长的目标,对于有很大潜力的国界,孟山都成立了“跨地区工作组”,这些小组的任务是为各部门现有的产品和技术提供发展机会;根据市场需要,开发新的增长思路以及确定战略收购。另外一些增长工作组对部门合作的发展机会或新的市场提供的发展机会做出评价。另外,还有企业发展部,负责酝酿新产品计划,为有前途但又不属于某个特定部门的新产品提供“启动”资金。

我们也问自己,过去孟山都的很多创新从没有看到任何成果,到底是怎么回事。我们新成立的特别产品部调查了至少100个有前景的发明的商业潜力,这些发明在过去的生产组中没有受到任何重视。我们有一个小组研究与环境的可承受性有关的问题和机会;一个机构负责预测未来并对未来可能发生的情况,提出“如果这样,我们将怎么办?”的问题。这个机构正在建立世界范围的内部联网,以了解变动的趋势,并将之转化为发展机会,总之,我们进行了一系列创造性的工作,以带来发展的机会、解放人们的思想、在孟山都提高创造力、想象力和创新精神。

新财务标准

通常,创造股东财富只是高层领导的事,然而,如果中层管理人员对这件事不关心,那么很多增加利润和提高收益率的机会就会丧失或得不到充分利用。这就是为什么孟山都要引进新的财务标准——经济增加值,以更有效地把所有员工的行为和业务活动统一到创造股东价值上来。

在非常详细地分析了影响股票价格的因素后,我们得出结论:两个财务指标——全部经营收人和投资带来的现金流人量,与市场股票价格的关系最大。把这两个指标综合起来变成简单的但却实用的经济增加值(EconomicValueAdded,简称EVA)指标,在日常经营中,业务部门可以根据它来做决策,如制定目标、评价战略、进行投资等。

把个人目标和动力与公司的行为评价标准结合起来

“只有考核,才能完成”是一句古老的格言,但却很正确。孟山都目前正处于设置新的财务标准的最后阶段——把是否达到标准与奖惩联系起来。这与把对管理人员行为的评价与股东价值联系起来相类似,对内部和外部发出一个很明确的信息:只有股东价值增加时,高级管理人员才能得到奖励。为使我们的所有员工与创造股东价值更紧密地联系起来,我们给予全体员工传统的认股选择权,而不是只给高层管理人员。

代表所有业务部门的大约200个“改革代表”,进行了经济增加值概念的培训,并要把公司的信息带到他们的部门去。只有当股东价值的概念已经植入并应用到各个业务部门,并且执行结果能以业绩反映出来时,业务部门的评价体系才能有效地和奖惩体系联系起来。不论是对期望中的行为的一般奖励,还是对达到了很高目标的行为的特殊奖励,都要根据这一标准进行。

沟通,沟通,有效地沟通

最后,当然,明确有效的沟通是这一切的基础,当信息简单明了、符合逻辑时,沟通很容易进行。同样,当所有的行为可以用统一的标准衡量时,沟通也很容易进行。

尽管不断地宣传公司政策很重要,保持双向交流的畅通也是实现变革的重要要求。当领导不断地说明他们还没有得到全部答案,他们要依靠整个组织的创新办法时,双向交流会得到加强。如果这种态度是真诚的,并很明确地表达出来了,就能促进交流的气氛,激发员工的能量和责任感。

在无论是与员工、客户还是股东的每一次交流中,我和我的管理队伍都不断地传播“创造股东价值”的理念。通过《孟山都》期刊上的文章和发电子邮件,我们不断地向员工提出类似“孟山都如何才能成为一个真正的全球性公司?”,“我们如何根据经济增加值的原则做某项工作?”的问题,以从他们那里吸收好的办法。

大家的回答很有价值。依靠在组织的各个层面上进行的、持续不断的、明确的交流,我们的员工清楚地知道如何为价值创造过程做出自己的贡献。

在给证券分析家做报告时,财务总长罗伯特·霍夫曼(RobertHoffman)介绍了孟山都给自己提出的挑战:“我们如何提高目标?我们如何才能创造新的股东价值?我们如何才能动员并激励我们的员工这么做?”在对这些问题做出回答的过程中,证券分析家们对孟山都越来越有信心,拜耶尔·斯特恩(BearSteam)在他的报告中说:“我们…期待着新孟山都的以增长为动力的长期战略…能够实现巨额的价值。”

1995年,在孟山都的年报中所附的传统的“致股东的信”中提出了增加股东价值的概念,我们强调的关键内容是“通过优秀经营、成长和持续发展,为股东创造增加值。”

孟山都对变革的使命感

孟山都以它发动组织变革的勇气、动力和能量著称。我们每天沿着改革这条最有希望的路前进,这条路现在对所有的全球性企业都是开放的。有上万员工分布在世界各地,并且一直经营优秀的大公司要想改革似乎很困难,然而这是一个假象,企业各个层次上的有高度责任感的员工每天都要对生产流程和工艺、面临的机会和风险保持高度注意。

孟山都人不仅看到了对于不断发展的组织保持连续的必要性,也看到了改革带来的机会。为保证孟山都在21世纪大有作为,我们今天所能做到的就是建立价值概念和以人为本的奖励体系。

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