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一家非盈利机构的组织变革

绪方贞子曾经是一位大学学者,研究方向是外交和国际冲突中的决策理论。在日本代表团1968,1970,1975——1979年参加联合国代表大会时,她都是联合国儿童基金会执行委员会主席。

1990年底,绪方夫人被任命为难民事务高级官员。从那时起,这位说话温柔、态度谦逊的女士就以坚强的意志和巨大的热情,投身于使她的组织为难民提供更大范围服务的事业中去,在她任职期间,难民数量从1 900万人增加到2 600万人。

与联合国的其他机构不同,UNHCR从联合国的预算中得到的固定拨款极为有限。它的13亿美元的预算资金中的绝大部分来源于志愿者的捐款。这意味着UNHCR必须在众多的捐款人中树立并保持效率高、成效大的形象。这些捐款人包括:政府、非政府组织、难民逃离地区的政府和难民安置地区的政府。

捐款者的数量和捐助规模直接反映了他们对世界难民的需要的认识程度,而这又决定于高级官员向公众说明难民困境的悲惨状况和使捐款者相信她的组织具有为难民提供所需服务的能力。

虽然绪方夫人更多的是一位政治家,而不是一名管理人员,但她很好地利用了她在国际交往方面的经验,卓有成效地领导了一个曾是墨守成规的组织变革。UNHCR面临的管理挑战要比许多跨国公司遇到的更复杂、更迫切。

UNHCR的总部设在日内瓦,有5 500名左右的雇员,在世界123个国家中的255个办事机构工作,他们大多处于极度不稳定、忧虑、甚至经常有人身危险的环境中。这些雇员在各地与450个非政府组织合作,在变化不定的环境中,为难民提供保护、食品、安置或使他们重返家园。

绪方夫人常用的检查雇员工作情况的方法之一是考核每个人的业务提高和发展的能力。她相信在工作中学习是永远可行的,这与人的年龄和级别无关。她自己就是在推动UNHCR的变革中成长和成熟起来的。尽管国际性组织都不可避免地流行着某种程度的官僚主义,她还是完成了UNHCR的变革。

最初的怀疑在她的创新气势和所取得的广泛成功中沉默了,她个人的使命感也给人们留下了深刻的印象,她经常出现在危机地点。美国曾经指责联合国和它的机构安乐闲散,管理上效率低下,而UNHCR却被认为是一个有效的、不断提高的组织。绪方夫人成为一座灯塔,指明变革是有出路的。

大多数私有或非私有机构的一个共同特点是,它们都有资金提供者。为使这些提供资金的人满意,它们就必须表现出:(1)积极地完成它们的使命;(2)高效运行,成绩显著。那些有着高要求、挑剔的资金提供者的机构是幸运的。从这个意义上说,UNHCR是幸运的。我们要依靠志愿者的捐款,这使我们永远保持高度警觉,因为每年我们在难民工作方面的成就和我们的工作方法都要由他们做出评价。

从某种角度说,这与公司受到股东的监督类似,只是对我们来说,要求更高了,因为我们的资金提供者如果失望了,他们就会大量减少捐款数量,这会极大地削弱UNHCR为处于危难中的人们提供的帮助的范围和效果。在这种情况下,就会容易忘记,难民首先是人,而不是一个抽象的问题。“把难民当作问题”这种思维方式会导致毫无感情的、不恰当的难民安抚,最终也会使提供资金的人认识到这种做法不合适。UNHCR不能为了在一时的提高效率的需要,就以牺牲一代难民的利益为代价,而我们的政策却只是为了完成工作,而不考虑人的需要。

我们最近通过许多创造性的行动和项目,使UNHCR的捐助人增加了对难民困境的认识,也使他们相信他们的捐款得到了最高效率的应用。下面我介绍这些众多活动和项目中的两个。这两项创造性的工作都是通过重新调整总部的资源和政策,提高在现场工作的员工的努力、士气和生产效率,是他们直接与UNHCR的“顾客”——难民接触。

需要随时掌握捐助人对我们的信任程度。1994年4月,我上任了3个月后,UNHCR遇到了一件可能会严重影响捐助人信任的事情。在3周的时间内,45万库尔德人在萨达姆·侯赛因的军队的追赶下,逃向土耳其边界。同时,另外125万库尔德人向伊朗逃亡。由于是在隆冬,而且这些难民又是逃往条件恶劣、寸草不生的山区边境地带,因而没有任何组织能迅速、有效地对这次危机做出反应,也是容易理解的。

不幸的是,由于国际通行的对难民的定义是必须越过了国界,这使UNHCR的工作受阻,因为库尔德人仍在伊拉克境内。我们没有17万难民所需的物资,同时也无法迅速募集到,以满足他们的急需。

由于这件事,UNHCR在1991年成立了紧急救援与快速反应部(Emergency Preparedness and Response Section, 简称EPRS)。这个新机构能在72小时之内向出现紧急情况的地区派出经过全面训练的救援小组。UNHCR的每个机构自愿向EPRS派出工作人员,EPRS是由一个精干的核心小组来管理。这些志愿人员分成小组,在6个月的服务期里,24小时随时准备听候调遣。

自从成立以来,EPRS在世界上很多地区发挥过作用,几乎包括了发生过人道主义危机的所有地区,如1992年6月,在被围困的萨拉热窝进行的为期9天的人道主义空投,这项救援工作以后持续了3年;还有为有史以来最大的难民危机之一组织的救援努力,即在1994年中,使12万卢旺达难民在扎伊尔东部得到安置。

通过在全球范围内重新定义难民的概念,以及有效地建立了一只救援特种部队,UNHCR显示了它迅速有效地集结力量对付紧急情况的能力。这些努力也使大家关注到了根本性的问题——促使国际社会认识到对可能成为难民的人们提供保护的必要性。

第二项加强现场权力的创举是赋予在现场的救援人员自主决定灵活、迅速地做出反应的权力,而不需像以前体制要求的那样,一切必须向总部报告。为实施这项变革,已经作了两年的基础工作,如已在内部实施的德尔菲(DELPH)计划,大多数UNHCR的雇员都参与了这个项目。这些工作的结果是,在UN—HCR内部,对变革的重要性有了广泛的认识。

然而,授权行动就像是给枪里装上了子弹,UNHCR必须确信它的现场人员具备正确行使他们权力所需的态度和能力。过去在总部和现场之间存在着沟通上的问题,还有授予权力和分配资源方面的问题。为解决这些问题,在过去的两年里,我们努力推行“职业管理体制”(Career Management System),使UNHCR的雇员把他们的个人行为统一到整个组织的战略上来,同时也为个人发展提供了明确的框架。这项计划的中心是6项核心能力和6项管理能力,列出了在UNHCR——不论是在总部还是在现场,有效工作所需的技能、知识和态度。

从旁观者的角度看,规定核心能力似乎是企业的事,事实上,这对我们来说相当困难。在一个分布广泛的组织中,为保证总部的所有权,我们就花了很多人力。不过,“职业管理体制”在促进统一、沟通、相互信任以及以前很不明确的授权和权力共享等方面确实起了很大的作用。

在总部不参与实际行动的组织中,这些核心价值观就是把现场人员与总部联系在一起的纽带。这一政策表明了一个无可争议的事实,那就是,在现场取得突出成就的人员会得到赏识和提升,而不是那些在日内瓦的权力走廊中表现的人。

最近几年采取的另一项重要行动就是规定了与UNHCR的使命、管理性质和风格相适应的管理能力。列出这些管理技能的最终目标是:使人充分理解作为组织将重点放在个人的自我发展能力和开发其他人的潜力的能力上的重要性。今天,UNHCR的高级管理人员必须展示出作为管理者和领导不断发展的能力,并且要成为进行管理培训的模范。

核心能力是对UNHCR的价值观和蕴藏的凝聚力的书面表述,而管理能力是鼓励员工通过成为体现核心价值观的楷模而得到提升。

因为高级专员署是联合国大会下设的一个政治机构,我没有权力选择我的继任者,然而,我希望能留下我的重要成果——“职业管理体制”,基于对联合国特有的差异性的认识,希望能通过该体制对这些差异做出最好的平衡。

核心能力

  1. 致力于实践人道主义原则,赞同UNCHR的需要、优先权、目标和价值观。
  2. 在各种环境中,进行分析、适应并有效工作的能力;以及灵活处理不可预见情况的能力。
  3. 与有着不同背景、来自不同文化的同事有效合作以实现共同目标和最优结果的能力。
  4. 表现创造性、计划和管理个人工作的能力;实现目标和改进工作的决心。
  5. 倾听并理解人们所表达的内容的能力;以及清晰准确地表达自己的能力。
  6. 在工作和生活中,做到举止适当、自我控制、不屈不挠、精神愉快的能力。

管理能力

  1. 制定和表达明确的战略方向的能力。
  2. 贯彻组织计划,管理变化,及时决策并敢于负责的能力,以及组建、激励和领导团队的能力。
  3. 就目标和完成计划所需的条件与员工达成一致,并对他们的工作给予有效反馈的能力。
  4. 有效培养和鼓励员工发展的能力。
  5. 根据原则和所授职权计划和使用资源的能力。
  6. 把握并理解影响他人(特别是难民)的各种关系、限制和压力的能力。
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