在美国加利福尼亚州托兰斯的丰田汽车美国销售总部,一块圆形的土地分隔了公司信息系统所在的大厦和总部的建筑。一条蜿蜒的小溪绕过盛开的花丛和茂盛的松树林,一段阶梯小径将两座楼宇连接起来。很多年来,这段小径都是两个建筑唯一的共有之地。
当丰田汽车销售的业务管理人员凝视数据中心大楼时,深黑色的玻璃窗仿佛代表了信息系统部门的不透明性。管理者感到信息部门未能尽到应有的职责,他们对该部门的金钱流向也毫无线索。丰田客户服务集团的副总裁Bob Daly回忆到,“抱怨之一是我们花费了大量的金钱在IT项目上,但结果却总不尽如人意”。Daly说,很多项目实施得很糟糕,如PeopleSoft ERP系统的拖延执行和部分库存管理项目的拖延启动,所有这些问题都指向两个部门——业务部门和IT信息部门。
与此同时,数据中心漆黑的玻璃窗后,首席信息官Barbra Cooper的员工正忙于六个企业级项目。这些项目被称为“大六”(Big Six)。它包括为丰田经销商提供的外联网和PeopleSofi ERP的首次实施,同时还有四个新系统,分别是订单管理、零件预测、保修和金融文档管理系统。即便事务缠身,信息系统组也不该犯这样的错误,没向业务层解释他们所做的事情,以及所花费的成本。这是预期管理不当和部门沟通失败的经典案例。
2002年后期,Cooper意识到,如果她想赢回业务部门经理们的尊重,继续保持她的CIO职位,她必须采取一些激进的变革。当她跟丰田汽车销售公司的执行总裁谈话时,总裁对IS的开销曲线坡度急剧上升提出质疑,并否定了Cooper制定的工作路线。在她从事IT的30年间,Copper因其能妥善解决让其他CIO烦恼的烂事而获得了好名声。而今,她必须好好地检查自己,并做出适当的调整了。
Cooper走向成功的道路
当Cooper走过那片庭院,她已经不能再对普通员工的评议视而不见了。在他们眼中,信息系统部门已经成为一个不负责任的官僚机构。
Cooper开始从业务部门的员工处广泛地收集反馈信息。她发现“费劲的项目在IT部门和业务部门内”不断积累,她说,“很明显,在这个环节我们没有进行足够的沟通和教育”。
2002年后期,Cooper雇用了一家咨询公司对丰田汽车销售部门前20名执行官进行访谈。她希望他们就信息系统运营给出最中肯的建议。虽然访谈结果没有为所有信息系统困境找到解决方案,但Cooper显然看到了问题所在。“部分调查结果让人感到非常不舒服”,Cooper说,“但作为CIO,你必须面对这些问题”。
2003年,Cooper花了很多星期自省,构思了一个意向中全新的IT部门。她的策略是建立一个分散、透明的信息系统,并将注意力放在主要业务部门。2003年夏天,她对高级信息职员说明了自己的构想。一部分经理人对改革前景感到异常激动,而另一些却不以为然。
Cooper决定的第一件事是建立丰田价值行动计划。由八名员工组成的项目组负责将她的想法转变成部门内的可执行项目,并直接向Cooper报告。利用调查结果和Cooper的指示,项目组在候选计划中精选了18个启动计划,包括增加员工培训和发展、节约成本、改进流程、摆脱信息部门的低效率,以及建立一个评价指标体系。每个启动项目配备一个项目负责人和项目组。Cooper坚持每个启动项目都有评价体系以衡量项目的成功与否。最为重大的启动项目是改进和业务部门的合作关系。新努力的核心是改造后的CIO办公结构,包括新的角色、汇报路线和职责。
努力行动之一是Cooper将一流的员工带出数据大楼,任命他们为各个业务单元的部门信息官(DIOs)。DIOs负责IT战略的制定和实施,以及为业务部门服务。他们是部门管理委员会的成员,并由部门最高业务执行官直接领导。DIOs设立目标的目的在于,加强与第一层高管以及副总裁级别的执行官之间的联系。
DIOs并不孤独。业务运营经理和来自IS部门的关系经理都站在业务人员一边。“我始终相信应该集中管理IT,但是我们也有职责将IT分布到各个业务中去,”Cooper说,“他们可以提供更多的局部关注,同时保持企业愿景的活跃”。
6个月内,Cooper彻底改造了丰田的IS部门结构,使得IT的功能更加适合日常的商业操作。过程是痛苦的:她变换了IS部门员工的工作,暴露了IS部门的所有缺点,并强迫她的员工进入业务部门。在新计划实施的1年后,IS部门和业务部门并肩作战,共同计划和实施IT项目,而Cooper也仍然是丰田汽车销售公司的CIO。
小小的逆转和尖叫
任何人都恐惧变化,尤其是在400人的IS部门内发生的巨变。Cooper在6个月内改变了50%员工的工作,然而没有人离开或者被辞退。有些人有了新的职责,其他人则扩充或者担当起了全新的角色。Cooper说,最初一些中层和高层的员工对他们的新角色感到不适应,但她花费了很长时间让他们对改变有了新的态度。“我把他们带进一个充满逆转和尖叫的谈话之中”,Cooper说,“但我对他们说,‘除非你知道该层面的改变意味着什么,否则你不会让这些发生”’。Cooper说,关键是所有IS部门员工被带进了一个全新的组织发展中。