“三流的企业做产品,二流的企业做品牌,一流的企业做文化”的观点逐渐被各个企业认同,但很多提出优秀企业文化的企业投巨资导入企业文化建设,在实际的文化建设中却发现,这些“文化”流于形式,成了标语、文化墙、媒体公关的好听的名词,往往花费大量费用却仍停留在虚的层面。企业文化真正由虚而实,能从口号变成企业管理最核心的凝聚力并对企业的管理和运营产生极其积极的作用,关键在于人“心”——进入员工的心、客户的心、消费者的心。
要问海底捞CEO张勇如何赢得员工的心,那就是把员工当家人。张勇说:“人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心思放在顾客身上。”
海底捞的管理者认为,要想让员工在工作中充满激情和自信去面对顾客,首先要给他们提供良好的生活环境。为了让员工住得好,海底捞专门在公司租了正式的公寓楼,让员工可以享受到24d\时的热水和空调,还专门在公寓楼里装了可以上网的电脑。为了让员工吃得好,员工餐也是花样百出,并且每天供应四顿饭。为了让有孩子的员工能够安心工作。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校,海底捞员工的孩子可以免费在那里上学,只需要交书本费……
这让海底捞的运营成本相对较高。然而张勇认为员工的工作强度很高,公司给员工所提供的仍然是不够的。在他看来,员工和企业之间这种相辅相成的关系,可以让员工感觉到物有所值。企业为员工考虑得更多一些,他们就会增加对企业的责任感。
孟子曰:“得天下有道,得其民,斯得天下矣。得其民有道,得其心,斯得民矣。得其心有道,所欲与之聚之,所恶勿施尔也。”“君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇雠。”
尊重、爱护每一个员工,将他们视为企业中平等的一分子,让每位员工都真心地爱企业,这样就能激发他们的积极主动性,才能塑造出充满激情和具有主人翁责任感的高效团队。
作为北方区的总负责人,袁华强每个月都有一项特殊的任务——去员工的宿舍生活三天,目的在于体验员工的衣食住行是否舒适,以便及时地改善。员工对待他,从来不叫“袁总”,而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店,他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑,互相拍着肩膀。“在海底捞,店长也可以跟普通员工一起去给客人端锅打扫。”
在海底捞,从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策,欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况,对于职工的来信来访妥善处理。海底捞努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭,从上到下称兄道弟,甚至直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此信赖,人与人之间关系融洽、亲切。
现在海底捞的核心高管,除了财务和工程师是外聘外,其他都是在海底捞从基层开始,一步步走到现在的普通员工。同时,这种从平凡中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颡平常心。在最近一次的公司高层会议上,员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜,如果某日员工不吃饭,我们会反省,是不是你给他们提供的饭菜不够好。”
这一切行为都让员工心中深深地感受到公司在努力为他们构建尊重和平等的企业文化。
海底捞的这些举动并非是居高临下的作秀,而是如同袁华强所说“太多人往高处走的时候,都忘记自己原本的样子了,其实对员工的尊重不过是人的本能”。
员工是品牌的代言人,尊重员工……这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上,而仅仅是依靠“与生俱来的本能”,这是一种不得不让人折服的真诚。
这些年,企业一直在谈员工忠诚度问题,普遍认为员工对企业的忠诚度不高。我们先来看一下“忠”的定义是什么。
在《论语》中,“忠”首先是忠于自己——忠于自己的理想、价值观、道德观;其次是忠于自己做的事情,即“敬事”;最后才是忠于家人和朋友。如果自己的亲人朋友做的事情违背了社会伦理,要“大义灭亲”。“忠”其实就是信服——你发自内心地爱你的员工,他们就会从心底信服你,愿意和你做真心朋友。
正因为企业对员工好,员工才对企业忠诚,对顾客好,由此才有了海底捞服务的声名远扬。最有力的证明莫过于北大光华管理学院两位教授对海底捞为时一年多的深入研究。在派人“卧底”当服务员后。他们惊讶地发现,海底捞服务员对职业的认同感,竞远远高于他们所带的MBA班学生。海底捞有一万名员工,流动率一直保持在10%左右,远低于中国餐饮业28.6%的平均流动率。
张勇在企业的成长过程中始终做到把多数是来自于农村、文化程度不高的服务员们当成家里人,以家里人的地位对待员工,以尊重态度礼遇员工。把员工视为兄弟姐妹、同胞手足,员工自然把海底捞当作心肝来呵护。所以,他得了员工的心,员工以感恩的心态投入工作,以超出顾客想象的服务赢得了顾客的心,海底捞自然赢得了市场。
海底捞的故事告诉人们,要想让别人如何待你,你首先要如此待人。作为管理者,员工就是你的一面镜子,他们的一举一动,都是你的行为反馈。作为决策者,更要明白此理,正所谓“种瓜得瓜。种豆得豆”。