伊博得洛拉是西班牙最大的私有公司,欧盟第三大电力公司,世界排名第21位,年收入超过80亿美元。该公司位于西班牙东北部的比尔堡(Bilbao),这里是西班牙重要的碳氢资源基地。目前伊博得洛拉正致力干中南美和前苏联的企业私有化和现代化。作为执行董事长,从1993年起,哈威尔·埃莱洛就努力为公司在西班牙电力业解除管制后寻找出路。以前他曾担任过公司计划、法规、投资部经理。
公司的文化变革是一件新事物,人们已经认识和掌握了一些变革方法,但仍有很大的实践、创新寻求最佳结果的余地。在伊博得洛拉,我们进行文化变革的——个工具是,构造基于业务活动的管理(Activity—Based Management,简称ABM)的框架。一开始,这个方法能否行得通有点令人怀疑,因为文化的变革通常都是由富于个人魅力的强有力的领袖人物发起,或通过令人信服的远景、浸透式培训、全公司的洗脑进行的。
与此相反,我们的方法是想通过改变员工对经营的看法和理解来实现文化变革,这更实际。这种方法使人们的认识更深刻、更尖锐,改变他们的思维过程,最终使他们的态度发生转变,从而改进工作。这种ABM式的文化变革产生于伊博得洛拉独特的环境。
这个公司是1991年由西班牙最大的两家私有电力企业合并后产生的,这两家电力企业分别是:在中部和东部供电的西班牙水电站和在北部和西部供电的伊博杜埃洛(1berduero)。由于政府对价格的严格管制,以及对经营其它附属行业的限制,一直到现在,对于经营电力工业的私有资本来说,西班牙都是一个艰难的地方。根据“欧洲能源指导”(European Energy Directive),西班牙政府把1998年1月1日定为自由化实施的日期。在这种新的竞争环境中,我们要通过我们的战略优势实现股东价值最大化。
我们的新管理班子意识到有必要进行彻底的文化变革,因为:
- 成熟的市场是对成本和最终价格的最严格的监督者。
- 我们公司的两个组成部分在经营风格、所提供的服务和成本管理等方面有很大的不同。
ABM——文化变革的核心
为迎接这些挑战,我们设计了一个三维战略:提高内部效率、重新设计商业活动、增加利润。我第一步是开展一项全员活动,增强对价值链的理解,描述业务流程以及为顾客提供服务的过程,并通过重新设计流程,降低成本,获得收益。然后,我开始对组织结构进行重新设计——从根据业务分工进行分类的结构转变为更加分权的战略部门,由集中组织的员工提供后勤服务。
实行这些变革的一个主要障碍是现存的信息和会计体系,这种体系太僵化了,以至于无法提供准确及时的数据,特别是有关成本的,而且得不到详细联贯的信息。
这就需要用ABM法,它为我们提供了一个综合考虑成本、活动、资源和目标的基础,ABM成为改革过程的核心,也很快成为公司中其它改革项目的中心点。
就像“文化”这个词一样,“基于业务活动的管理法”,不同的人对它的理解是不同的。它是由“作业成本法”(ABC)派生出来的,这种方法已渐渐得到了人们的认可。它把成本和业务活动联系在一起,给成本发生者和成本发生活动在整个业务流程中定位。ABM是在ABC的基础上,运用更广义的管理思想和更广泛的信息基础形成的管理方法,它的目的是使人们能够从一个全新的角度审视企业的业务活动和行为——从顾客、分部、产品或服务、产品系列、地域、业务链等多种不同的角度考虑成本和利润。
通过ABM法,使管理人员的认识更清晰,这样他们就能够在资源、活动、成本和为顾客提供服务之间建立具体的联系,然后通过这种信息传输系统,把资源转变为更多的收益——例如建立更多的盈利分部,削减不能盈利的产品和服务,投资于边际利润高的地区:没有这些认识,某一环节不良的业务活动带来的损失就会被其它环节的利润所掩盖。
在伊博得洛拉实施ABM法
ABM的3个特点使它成为伊博得洛拉文化演变的中心:
- 改革信息的获得有等级之分的做法,责任直接落实到各经营单位。
- 促进了对各业务部门的联系和成本发生的理解。
- 在不同形式的业绩评价之间建立了联系。
由于这些特点,每个经理能清楚地看到投人产出间的联系以及他们的活动对其它部门的影响,这可以促进他们尽可能地按最大效用原则行事。事实上,伊博得洛拉整个文化变革的基础,就是这些信息能使员工从根本上重新为其个人定位,并对他们所从事的行业和经营环境有一个更深刻的认识。这就是为什么我认为ABM是重塑价值观的一个有力工具,而不仅仅是成本计量和盈亏分配的一种新方法。ABM从不同的侧面说明了伊博得洛拉的经营。
远景、目标和战略
当远景、目标和战略得到明确的表述和强调时,它们对文化就有积极的影响,模糊的远景和战略只会导致混乱,对经营的影响也肯定是消极的。
我们的改革过程是从重新定义并明确宣传我们的远景、目标和战略开始的。我们强调为股东创造增加值的重要性,并说明如何做到这一点。我们还与一家美国电力公司签了一个协议,在伊博得洛拉运用他们已有的ABM模型,因为这是成功实践的范例。事实证明这是实施我们战略的关键点,它不仅提高了改革的质量,也在全公司内增强了对ABM法的信任。
组织结构
组织结构是员工的载体,对公司文化有重要影响。为反映出新的行为价值观,我们重新设计了我们的组织结构,从原来的以职能为出发点转变为围绕各独立的经营单位设置机构。新的结构模式把自主权、职责和决策制定从总部转到了经营单位,不像以前,决策是由大家共同做出的,这种体制下责任更加明确。
领导行为
我把推行ABM作为首要任务,从试点到全面实施,我都亲自参与和指导。从一开始,我就强调这项工作的中心地位,使伊博得洛拉的全体高层领导都能清楚地看到这一点。虽然说成功的改革靠的只是高层领导的有力和负责是一个广为流传的神话,但这总不会有坏处。
行为评价
行为评价——重点、数量、标准、应用——是目标行为的主要动力,为有效的管理提供了有力的工具。在伊博得洛拉,全面引进ABM也带来了新的、更富成效的评价体系,它使职责更明确,员工的行为更有远见,更注意发现以前没有抓住的机会。
员工的报酬也与行为评价和目标行为紧密地联系在一起。在引入ABM以前,我们的评价和标准主要是以完成日期和最后期限为依据,而且80%的标准只是定性的,引入ABM后,80%的标准变成了定量的。新的业绩评价基础是为客户提供的服务的质量和财务结果。
这一方法成功的另一个重要因素是对评价标准进行了分级。例如,利润率和其它财务指标现在要比技术指标更重要。以前在考虑企业生存时,技术的成熟和优势一直是主要因素。
竞争环境
通过重新定义竞争环境,我们也改变了中层管理人员的行为准则,开拓了他们的思路。他们现在更加强烈地意识到他们是在一个全球化的市场中经营,并要为随时可能到来的“解除管制”做好准备。伊博得洛拉在海外的投资也在增加,包括电力的生产和输送以及天然气的运输,地点主要在南美,具体包括阿根廷、智利、玻利维亚和巴西。
我们的远景是建立在市场自由化的观念上的。为强调这一点,我们通过各种新闻媒介和电视进行广告宣传来传播这样一个信息:“在未来的几年里,电费将降低。”这是否有利于伊博得洛拉在公众中树立一个未来将以较低的价格提供电力服务的形象?可能会。但这种宣传对于我们的职工来说有着更深远的意义,它有助于每个人更好地理解公司所面临的日益激烈的竞争,因此迫切需要降低成本,提高利润率,改进服务。
人们的实践
一个企业如何对待它的员工,如培训、奖励体制、交流等,会对企业文化产生重要影响。在伊博得洛拉,我们在宣传新的建立在AB,M基础上的远景和价值观方面、在技能开发方面、在教育管理人员从根据行为进行奖励转变为根据目标进行奖励方面投入了大量的人力、物力和财力。
授权
处理复杂的问题,授权是——种很有效的方法、AHM法认为,根据有关信息采取相应的行动是组织中每个人的责任。在伊博得洛拉,现在每个人都能得到与他们的经营行为有关的财务结果,重点是多少资源被消耗掉了,用在哪里。他们要根据这些信息采取行动。这些信息都是从他们的行为结果中收集和提炼出来的,看到这一点有助于提高他们尽可能地做好工作的责任感。这样,管理信息就很快成为改进经营行为的工具。
把ABM付诸实施
因为旧文化的抵制,在实施ABM的过程中,我们遇到了一些困难。首先,传统的权力机构不愿把他们的权力分给经营单位,而且认为组织的目的是建立权力机构而不是创造股东价值的观点不会轻易改变。另一个问题是信息质量有待于提高,这也是某些人用来阻止和拖延实施ABM的理由之一。
改革的反对者引用意大利社会学家威尔弗莱多·帕雷托(Vilfredo Pareto)的理论,“80%的成果来自于20%的努力”,所以不用再做更多的努力了。
然而,尽管ABM的实施还没有完成,结果已经显现出来了,在经营成本方面已经表现出了很大的改进,这得益于责任的加强、对业务之间关系和联系的更好的理解,以及预算、汁划和评价过程的合理化。虽然组织的各方面都得到了提高,但重点是放在股东价值和客户第一上。如果这还不是彻底的文化变革,什么才是?