为了创建组织中的伦理气氛,领导者需要采取以下几项领导行动。
- 正式伦理政策和程序。有时人们会说,“你不能立法来规范道德风尚”,同时,意图通过订立规则来建立伦理气氛也是如此。但是,某些正式政策和程序的确构成了创建伦理气氛的必要(而非充分)条件。这些政策程序包括对伦理标准和政策的正式表述、汇报机制、惩戒程序以及对违反伦理标准的行为进行的处罚。
- 核心理念。核心理念是一个组织的灵魂。它体现了组织的目标、指导原则、基本个性,以及最重要的组织的价值观。星巴克就是一个很好的例证。星巴克的指导原则包括:①尊重伙伴(员工),赋予他们尊严;②秉持多元化的理念;③采用最高的卓越标准开展业务;④形成“热忱满足顾客需要”的氛围;⑤积极贡献社区和环境;⑥保持公司盈利性。
- 正直诚信。核心理念不能只是一些装点董事会会议室的额匾或口号标语,要求员工行为良好。核心理念必须是融入组织中的每个层级、单位。正如个人诚信描述了一个人的表里如一、坦荡无私,组织诚信也描述了一个组织的公开声明与其各个层级、各个部门的职务及个人行为保持一致的状态。
- 结构强化。组织的结构、系统设计有助于促进其伦理表现,并减少非伦理的表现。有机会提供匿名反馈的绩效评价系统,可以提高员工报告“黑暗面”行为的概率,进而抑制这些行为的发生。企业的奖励系统则可以鼓励诚实、公平对待客户、友好及其他期望的员工行为。
- 关注流程。组织也有必要关注流程,而不仅是关注可见的个人、团队和组织目标的达成。这些目标是如何达成的,也是组织需要关注和强调的。当高层管理者设定特别高的目标,并表示期望不惜任何代价来达成目标时,极有可能使员工无视非伦理行为的存在。
创建组织的伦理气氛不是轻而易举的事,也不仅是依葫芦画瓢就能完成的简单任务。即使组织清楚地将受到每个人欢迎的价值观印在纸上时,价值观冲突仍可能出现。当员工和领导者对后者的行为是否体现了公司的重要价值观存在分歧时,冲突就出现了。例如,在一家公司,员工认为CEO的行为违背了他本人一直致力构建的公司基本价值观。当员工感到CEO的行为越来越偏离这些价值观时,员工觉得领导者背叛了自己,他们对领导者的幻想破灭了。
这一破灭的幻想与员工对CEO的最初感受迥然不同。考虑一下在翼虎公司发生的情况。CEO约翰·布兰特(两个都是虚构的名字)创建了该公司。
布兰特将翼虎的办公室设在一个外观朴素的仓库里,并给他为数不多的员工中的每个人发了一件充满喜庆色彩的公司T恤,背上印着公司的商标,胸前的口袋上则绣着各个员工的名字,就像机械师穿的一样。他在整个公司范围内实施利润分享计划,提供高于市场平均水平的工资,以及诸如周五的免费午餐之类的福利,他还鼓励员工在6点以前回家。他录用的员工来自不同种族、背景和生活方式,这向公众表明了翼虎对多样性的承诺;在周末,他允许一个少数族裔青年组织使用公司办公室。他向每个人充满激情地宣讲翼虎以人为本的价值观,并将它们印刷在公司海报、客户资料和员工手册上。
简而言之,布兰特所做的事都是对的。作的地方,员工们士气高昂、忠诚、努力,而且,人人都说,早期的翼虎公司是一个很适合工对公司和布兰特的理念充满热诚。
接下来,人们的责难开始了。当这家年轻的小公司在20世纪90年代规模翻番之后,员工对公司及其领导者的感受发生了重大变化。他们开始将布兰特看做伪君子,认为他的行为违背了他本人不断宣称的每一项公司价值观。其结果是,员工承诺和创造性出现了迅速下滑。
是什么导致了这种令人遗憾的转变?这不是一个简单的问题,特别是当领导者(布兰特本人)仍然从相当积极的角度来评价其个人行为时,尤其如此。对这一谜团的解答,似乎涉及公司历史上发生的一次重大事件。1995年,布兰特决定将公司的员工和经营扩大一倍。对他来说,这一做法能为员工提供更多的专业成长和增加报酬的机会。但员工则把它看成是布兰特的贪婪驱动的行为,它会破坏公司一直以来小型、紧密结合的家庭式风格,从而逐渐侵蚀公司价值观。布兰特的其他决策也被员工视为自私自利的做法。例如,当他决定给长期就职的员工发放公司股票以回报其工作努力时,其他员工认为这一做法与公司承诺的公平待遇不一致。当这一切发生时,没有人告诉布兰特,员工关于他的感受出现了180度的改变。
对翼虎发生的情况进行事后审视,使事情开始明朗化:随着时间的推移,员工已经隐含地、无意识地形成了对公司价值观的理解,这一理解与员工的个人价值观相当接近。例如,员工开始相信,职位和权力等级的存在是与翼虎的价值观不相符的。事实上,没有人曾说过类似这样的话。因此,布兰特的行为与员工心目中的公司价值观是不相符的,虽然布兰特对公司价值观的理解与其初创公司时并无差异。
这个故事带给领导者一个重要的启示,那就是故事中的布兰特对员工不断增长的负面感受缺乏敏感性。当组织中的下属成员认为领导者违背了价值观时,他们不太可能向后者主动表达负面感受。因此,领导者本人就需要通过定期询问员工的所思所想,积极主动地激发讨论。你当然也不希望像约翰·布兰特一样,受到错误认识的困扰吧。
关于创建重视伦理的组织氛围的实质,还有一种思考方法是认识到这不是组织成员道德感的简单相加。科维开发出了一种名为原则至上的领导( principle-centered leadership)的方法,并将其加以普及。这种方法认为领导的各个层面(个人层面、人际层面、管理层面和组织层面)存在基本的相互依赖关系。每个层面的独特作用可以表示如下。
个人:个人的第一需要是成为值得信赖的人,而这取决于个人的品质和任职能力。只有在个人值得信赖时,他才能与他人建立信任关系。
人际:缺乏信任的关系的一个特征,是为自我保护而努力去控制及核实彼此的行为。
管理:只有在信任关系的背景下,一位经理人才会冒险授权给他人,使他们充分发挥其才华和活力。但即使采用授权式领导风格,对高绩效群体的领导仍取决于团队塑造、委派、沟通、协商和自我管理。
组织:当组织结构、制度(如培训、沟通、奖励制度)、战略和愿景保持高度整合并相互支持时,组织是最富创造性和生产性的。换言之,特定领域的组织整合比其他安排更有可能培养和强化道德行为。
有趣的是,在原则至上的领导中描述的不同层面间相互依赖的关系,与当前诚信领导研究的理论框架有很多相似之处,后者也被视为一个多层面的现象。也就是说,诚信领导不仅是特定领导者的个人素质,也能用于描述特定领导者一追随者对偶关系、领导者与群体或团队、乃至领导者与整个组织间关系的性质。因此,谈论诚信组织的话题,其实和诚信领导者一样,同样是有意义的。