由于不懂得利用相关服务的战略惠益,很多负责产品生产或分销业务的经理人丧失了重要的赢利机会。
这是很自然的事。他们专注于产品管理,因此,他们将设计、服务管理,几乎将快递、信息支持、供应商管理库存等抛诸脑后,认为这种投入的成本很难收回。
我记得曾与一群访问麻省理工学院的经理人们讨论过这个话题。在讨论前,我准备了一些材料,里面就如何最妥善地处理这些服务提出了建议,建议有两个要点:(1)了解服务的成本;(2)以有望收回成本、最好是能产生利润的价格推出服务菜单。这种做法错失了重大机会。
这一论点让我想起了大约10年前运输行业的情况。当时,大部分供应商的报价为交货价,也就是说,产品价格包含上门送货的运费成本。部分精明的客户认真审查时发现,与产品实际价格相比,供应商经常会多收运费,从中多赚一笔。
这种做法没有带来任何价值,反而疏远了客户。对此,客户创造了运费转化方案,采取在供应商工厂提货、自行支付运费的做法,以此重新谈判产品价格。客户认为这些方案是在纠正此前供应商的错误。多年来,这类错误做法令供应商
和客户间的关系剑拔弩张。
不可小觑与产品相关的服务创新
推销更多的产品可为供应商带来额外业务,然而,推销正确的相关服务可为供应商带来新的战略定位,甚至可售出更多产品,并收获其他诸多惠益。这对于阻止供应商陷入商品化与价格竞争旋涡而言至关重要。
以一家大型药品公司为例。
药品公司开发了一套新的相关服务,涉及管理医院客户内部的订单、库存与分配。卡车运输公司提供了全面服务,管理大客户的仓库与运输网络。这些充满创意的新服务令两家公司大幅提升了竞争地位,打了一场漂亮的翻身仗。
过去,药品公司一直向低层采购经理人推销产品,在价格上绕圈子。公司与医院高层经理人的关系较为疏远。然而,新服务对医院的成本与运营有着重大影响。因此,在发展服务与推销过程中,公司高层经理人需与医院高层执行官之间广泛开展对话。
卡车运输公司亦是如此。起初,公司向运输采购经理推销卡车运输服务。这些人基于最低价格购买服务,往往发布运输需求,进行招标。从本质上说,这些都是商品化服务,与药品性质相同。
然而,在新的形势下,一揽子客户物流服务以其重要性与复杂性令其他卡车运输公司难以望其项背。签署服务合约的决定因素就是,客户的高层经理人是否已被说服,他们相信这家卡车运输公司的业绩及其削减成本的能力。由此,在药品公司和卡车运输公司的案例中,管理层之间密切、信任的关系自然而然地发展了起来。
一旦推出新的医院服务,公司将可有效阻止竞争对手与医院领导之间发展类似的关系。仅靠向陌生的客户销售更多的产品永远无法实现这一优势。卡车运输公司的情况亦是如此。
在医院新型服务发展过程中出现了一个重要的问题,即公司是否应通过这一新的系统分销竞争对手的产品。可以预见的是,竞争对手会反对,不过医院首席执行官要求他们遵守,否则合作至此为止。重要的是,公司内部的产品经理强烈反对利用新系统分销竞争对手的产品。他们认为,新服务仅应应用于提升自身的产品销量。
高瞻远瞩的公司首席执行官否决了产品经理的主张。他意识到,作为一个值得信任的合作伙伴,公司与医院之间新建立的战略关系可为医院创造新的价值,进而获得更深层面的客户认知与信任。他认为,长期下来,这一战略关系一定会取得成功。事实上,成功的到来简直令人措手不及,效果几乎立竿见影。
在第三方物流服务中也出现了这一问题。部分供应商决定,优先考虑自身资产或者仅独家提供产品。客户很快开始偏重于在产品提供方面保持中立的服务提供商,以及那些一心一意只为客户着想的服务提供商。
药品公司外派至医院工作的现场运营人员与医院的运营人员,尤其是护士长之间建立了密切的日常工作关系,而这些护士长在产品遴选方面扮演着关键角色。逐步发展起来的客户认知与信任创建了天然的竞争对手准入壁垒。最终,公司产品销量增长了35%以上,即使是在渗透度最高的公司亦不例外。卡车运输公司在第三方物流服务中经历了类似情况,尤其是当公司运营人员常驻客户机构时。
最后一点相似之处:这两项新服务均令供应商和客户实现了重要的成本削减,因为药品公司和卡车运输公司均可通过协调客户运营,实现步调一致,成功实现了节约。
用服务创造利润
产品公司经理人拥有明显的机遇,可从战术角度改变过去处理相关服务的做法,即吝啬地提供服务并且每次收取附加费。经理人应将关注点放在至关重要的潜在战略机遇与更加广泛的成本节约上,开发并最充分利用相关服务,基本因素包括:
- 相关服务可改变公司的基本战略定位。它对产品正日益走商品化路线的公司而言尤为重要。通过认真设计这些服务,产品经理可创建路径,深化客户关系。这令他们能够有力地影响产品遴选,并有效阻止竞争对手抢走最佳客户。
- 自相矛盾的一点是,新服务带来的变化越大,推销新关系也就越容易一因为它引起了客户高层经理人的关注,他们往往是关系主导型买主。思考一下这两家公司的差异:一家是向大型生产商推销电子元件;另一家是发展战略关系,与生产商建立伙伴关系,创建联合团队负责削减生产商的成本,共同设计生产商的新一代产品。
- 产品经理可利用相关服务帮助客户改变业务,为创造价值开辟新的广阔路径。举个例子,药品公司开发出供应商管理库存服务后,开始接触医院,希冀提供新型分销服务,支持医院分散诊所网络的发展。但仅靠医院自身是无法管理这项服务的物流工作的,在类似情况下,很多公司转向第三方物流关系,以发展国际业务运营,或迅速进入新领域。
- 将相关服务纳入客户计划与客户管理中,这一点非常重要。部分服务,比如帮助客户发展新的业务,从本质上说,可令客户经理和运营人员与客户采购中心的经理人之间建立关系与信任。
- 注意,在缺乏更加广泛的战略、竞争和客户管理的背景下,将服务作为简单的利润中心予以开发和提供时需小心谨慎。供应商通过收取欺诈性运费导致疏远重要客户这一重大错误就说明了这一问题。
- 供应商经理人必须时刻作好准备,对不适合的好客户说“不”(例如鉴于地理位置等原因)。他们必须开发一套或多套可为客户带来价值的备选套餐。
- 相关服务的成本一般不会递增,精心设计的相关服务实际上可削减成本。思考一下药品公司的案例,虽然说,提供供应商管理库存(VMI)服务存在可测算的递增成本,不过,这项成本完全可被供应商在交货、产品流、工厂计划和库存领域意想不到的成本节约冲抵。除此之外,VMI系统还可令销量大幅提升。卡车运输公司亦是如此。
相关服务可成为每位产品经理管理文件夹中一个至关重要的利润杠杆。若能妥善处理,它可提供快速、持久的战略型客户管理与成本削减优势。不仅如此,它亦可实现销量上升,增幅之大绝对会超出你的预料。