在我的职涯过程中，耗费无数的时间与世界各地的领导人交谈，倾听他们说的话。我曾面试过数千位应征管理职务的求职者，并追踪我成功聘雇的经理人后续的表现。我负责自家高阶主管猎才公司亿康先达（Egon Zehnder）的全球管理评核实务。同时，我也花费多年时间与哈佛商学院和其他学术机构的同事，一起研究让人们工作表现良好的因素。
我从这些经验里学到很宝贵的一课，那就是最成功的领导人大多会持续学习和成长，而帮助自己或你的团队持续学习和成长的最好方法，就是参与复杂度愈来愈高的各项任务。
几年前，我和亿康先达东京办公室的肯•荒牧（Ken Aramaki，音译）合作，比较日本资深高阶主管的潜力和能力，与我们资料库里全球高阶主管在相同指标上的平均分数；评估潜力的方式，是由我们公司的顾问用客观方式来评估他们接下更重要职务与责任的能力，评估能力的方式，则是由我们公司的顾问用客观方式来评估他们的策略取向、市场洞见、顾客影响、结果导向、领导力、协同工作与影响他人的能力等等）。我们得到一个让人无法置信的矛盾结果。日本专业经理人的潜力高于全球平均分数，但能力低于全球平均分数。
日本的教育制度与日本文化的工作伦理，让日本经理人在职涯上获得助力，但大部分的企业都没有长久延续这样的培育过程。领导人典型的晋升历程，就是在某家公司的某个部门里脱颖而出，然后恭敬地等待晋升时刻到来，而通常要等到他变成排队等待领导人职位的所有人当中最资深、年资最久的，他才会晋升到那个位置。
我近来接触到的一个案例，是总部设在东京的一家全球企业集团，旗下有非常多元的业务组合，却无法找到一位符合条件的执行长继任人选。这家公司扩展进入各种不同的产业与市场，提供多样的策略挑战，应当是培育高阶主管的理想场所。然而，竟只有一位资深经理人曾在一个以上的事业类别工作过。最高层级的12位领导人，平均只有约一年曾在日本之外地区工作，而且他们的英语能力相当有限。整体来说，没有一个人适合接任执行长。令人难过的是，这些领导人最初都有非常强势的起步：他们清一色都是工程师出身，在研发、产品策略与行销部门的平均年资超过20年。但这样的潜力全被消耗殆尽。其实，给予人们更大的职掌，搭配更亮丽的职称与更高的薪资，并不会提升他们的才能。唯有更复杂的任务，才能提升他们的才能。
以澳盛银行（ANZ）的领导人为例，这家总部位在澳洲墨尔本的全球性银行集团，每当被认定拥有高潜力的员工获得晋升时，银行一定不会让他担任同样工作、只是规模更大（指有更多预算与资源），而一定会让他接受全新的挑战，也许是派到新的国家、从后勤支援调往第一线的职务，或从扭转局势的任务转往负责推出新的事业单位。其他企业如奇异（GE）、联合利华（Unilever）、麦肯锡（McKinsey）也都会这么做，把旗下最有潜力的人才摆到新的产业、新的企业、新的市场、新的情况、新的职能；这么做，使得这些公司在这个过程中成为领导人才的培育工厂。
另一个例子可以见于马西洛•马提尼斯•莫斯柯拉（Marcelo Martínez Mosquera）的职涯轨迹。他在取得工业工程学位后，加入总部位在米兰的多国籍企业集团特钦特（Techint）。公司很快就发现马提尼斯•莫斯柯拉非常有潜力，因而让他参与每一项独立的早期任务，而每项任务都面对各种新情况和复杂状况。他接连轮调到财务、商业、行销部门，甚至担任生产的职务，让他除了阿根廷的国内市场，也接触到美国、关键的欧洲客户，甚至参与开启出口到俄罗斯与中国的业务。这一切都让他在公司推出与原有客户相互竞争的新事业时，有能力处理非常关键且棘手的相关事项。不意外地，他不仅能够胜任，更迅速成为集团内部最资深的领导人之一。
如果你真的想帮助自己或周遭的人学习与成长，就必须找到类似的机会，即使是较小规模的改变也可以。例如，由瑞姆•夏兰（Ram Charan）、史蒂芬•卓特（Stephen Drotter）与詹姆士•诺艾拉（James Noel）合撰的《领导梯队：全面打造各级领导人》（The Leadership Pipeline）一书中，精彩地说明了六个「领导人通道」：从管理自己到管理其他人；从管理其他人到管理经理人；从管理其他人到职能经理人；从职能经理人到事业经理人；从事业经理人到集团经理人；最终，对那些爬到企业顶层的人来说，是从集团经理人到企业经理人。你能找到方法来做好这些角色转换，并协助你的部属做到同样的事情吗？你也应该寻求短期、以专案为基础的任务，这能让你或他们扩充能力，并找到新的才能。你能够找到或给其他人哪些有趣或富挑战性的工作？别犯下许多企业会犯的错误，即使是位在某些全球最杰出国家如日本的企业也会犯这种错。记住，对领导人的成长发展最有帮助的职务，最重要的是它的复杂程度，而不是规模大小。