既然要运营一家企业，那么薪酬就是一个绕不过的话题，甚至毫不夸张地说，薪酬管理绝对是所有企业管理中最重要的一环。在多年的咨询管理中，我所见过的因薪酬管理不善而导致企业倾颓破败的案例不计其数。那么，回归企业薪酬管理原点，我们首先就必须弄清楚一个问题——薪酬的本质。薪酬的本质就是员工创造的价值的总和。而付薪则是一种市场交换行为—企业付给员工薪酬，员工为企业创造价值。
一般来讲，付给员工薪酬大致可以分为三种方式：第一给钱，第二给爱，第三给成长。其中，钱属于薪的部分，爱和成长属于酬的部分。在多年的咨询工作中，我发现，大企业为什么能招到人，就是因为爱和成长多。同样的职位，很多小企业给员工的钱都比大企业多，但是却仍旧招不到人，因为小企业没有成长，没有空间，没有爱，没有文化也没有培训，那员工不谈钱谈什么?而若员工和企业之间只谈钱，那就等于是用毒品管理。
人对钱的需求是永无止境的，几乎没有一个人会说钱多，我曾经在一家企业中做过一个关于薪酬和自身价值的调查分析，把所有的中层经理都请到场，调研问题是“你对得起这份工资还是对不起这份工资”，结果没有一个人觉得自己对不起这份工资，都会觉得是企业亏了自己。
单纯用钱，虽然可以刺激业务员去努力，但坏处更明显，它必然会造成员工的不满足、不知足，如果公司管理不正规、不规范，员工必然会因为追求钱而跳槽，并且用钱管理也会让员工忽略团队精神、团队建设，结果能人很多，但团队不强。这就跟毒品一样，一开始很刺激，但慢慢地就会成瘾，最终只能伤害企业发展的根本。
所以，我的想法是薪的部分要适可而止，如果条件允许，可以多给些酬，给培训、给发展、给成长、给学习，这样才能真正留住人才，才能保证企业长久发展。
企业都是以盈利为目的的组织，员工带来了业绩，创造了价值，企业必然要给员工相应的回报。但是却不能忽略爱和成长的部分，而单单用钱管理。此外，因员工本身能力不同、价值不同，他们创造出来的价值自然也不同，贡献大的，多拿；贡献小的，少拿，这就涉及到一个多劳多得的问题。也就是说，员工要想拿高薪，就必须有过硬的能力和拿得出手的成绩。
南京的苏先生是一家小企业的老板，从企业成立以来，始终有一个问题困扰着他，也影响着企业的发展，那就是员工的薪酬问题。在苏先生看来，他给的薪酬已经足够多，甚至多到让他压力重重，但是员工却始终觉得以他们的能力完全可以挣到更多。因此双方之间矛盾时发并且不断升级。到底为什么会出现这种情况?通过研究我发现，苏先生的企业规模小，资金链条紧张，流动资金少，他总是觉得员工薪酬占了太多成本，而实际上他的薪酬在市场上并没有竞争力。既然开源不行，就在节流上下功夫吧。所以苏先生把手下销售员的工资压得很低，这就导致员工来一批走一批，企业发展举步维艰。
这种情况在中小企业中经常发生，在找我咨询的企业和老板中，出现这样问题的不在少数。企业为什么要给员工发工资?因为员工为企业做了贡献，而这种贡献直接为企业创造了价值，创造了利润。而一旦员工的这种付出没有得到相应的价值体现，那么双方必然就容易发生矛盾或者利益冲突。因此，老板必须承担起责任，给员工安全感、归宿感。
案例中的苏先生，后来我仔细地研究过，企业发展不畅其实更多的是公司的战略、决策问题，和员工无太大关系，特别是底层员工。这就需要企业老板明白一个道理，员工有为企业出力的义务，但企业同样对员工负有不可推卸的责任——支付相应的劳动报酬。
对于企业来说，公司的效益直接等于员工创造的价值，这就要求企业必须给员工最大的价值肯定，给予他们最大的激励，这样，员工才会觉得自己的价值被正确地衡量、评估、肯定，才能激发他们更大的工作热情，企业和员工双方才能和谐发展，最终达到共赢。