当在组织变革的过程中发生人员的增加或免职时,人们需要知道原因。“招聘挑战”可能导致所有组织都难以实现理想的人员补充,这让组织内的人员变动成为必要的举措。
总的来说,企业招聘管理挑战包括一个一般挑战——最佳人选,和五个其他更具体的挑战:
- 波动的经济;
- 技能的变化;
- 忠诚与承诺;
- 外包;
- 员工的个人期望。
最佳人选
招聘的一般挑战在于保证所聘用的人是最匹配企业文化、能融入整个团队的人。如果员工和组织之间不匹配,员工会换到一个更适合的环境中,不管是组织内的,还是组织外的。这时候,寻找“最佳人选”将成为招聘中首要考虑的问题。在考虑谁是最佳人选时,想想下面的问题。
- 组织希望从员工身上获得什么?
- 在你的组织中取得成功的大多数员工都有哪些个人品质?
- 哪些个人品质容易赢得尊重,哪些会使员工陷入孤立?
- 你如何描述你的组织文化?
- 你的组织的冒险程度如何?
下面的故事很好地说明了良好匹配的重要性。
夏洛特聘用了坎达丝,因为她聪明、拥有很好的学位,长得也很漂亮。但在这个有36个人的办公室里,没有人愿意和她打交道。三个月后,夏洛特离职了,玛丽安接替了她。
私底下,玛丽安和坎达丝相处融洽,也有一些共同爱好。但在工作中,玛丽安发现其他员工一旦要和坎达丝一起工作,就会翻白眼,并且经常问她:“你知道坎达丝刚才做了什么吗?”玛丽安和坎达丝就她的职业目标进行了坦诚的交流,发现了出现这种不匹配状况的原因——刚毕业的大学生在从事第一份工作时会出现的常见问题。坎达丝把在行业协会里的文字编辑工作看成是跳板,她想要从事广告或营销领域的创造性工作。从技术层面讲,她工作很出色,但她没有和其他员工一样融入公司文化,建立起对公司使命的热情,这个问题没办法修复,最后坎达丝自愿离开了公司。
波动的经济
全球经济或一个国家的经济,总会周期性地上下波动,其中与个人最为相关的是行业的变动。即便周围的世界正在分崩瓦解,只要你所在的行业繁荣发展,你和竞争对手也能从一个共同的候选人才库中找到新的雇员,此时的经济状况有利于雇主;相反,竞争激烈的时候(哪有不激烈的时候)你和竞争对手激烈地争夺人才资源,这时候的经济状况对员工有利。
当经济状况对求职者有利时
- 求职者往往会在待遇、工作环境和工作时间上提出更多的要求。
- 求职者可能会心怀怨恨,使雇主一雇员关系受损。
- 求职者可能会离开——通常是找到更匹配他们的技能、薪酬期望和兴趣的工作后,不加任何通知地离开。
- 雇主可能对双方权利的变动感到不满,而采取静观其变的态度。
- 雇主可能会抱怨员工薪酬待遇期望值的膨胀。
- 雇主有时感到被迫要用他们认为并不太理想的员工来担任某些职务。
当经济状况对雇主有利时
- 雇主在招聘时更有选择性。
- 雇主往往不会热情地回应求职者提出的要求。
- 雇主更容易觉得提高期望值是合理的。
- 求职者更有可能选择他们一向不会考虑的工作。
- 求职者可能接受低于预期的薪资。
- 求职者往往接受不合心意的聘用条件。
技能的变化
组织所要求的技能和现有员工所具备的技能的不一致,导致组织迫切需要招聘新员工。招聘具备所需技能的员工时存在的必然困难,在于如何评估求职者的实际能力。不管求职者的简历怎么写,在判断他是否为即将担任的工作做好了准备时,还是很容易犯错的。很多分析家都指出了员工带到工作中的能力与雇主需要的能力之间普遍存在着不对等,经济学家将这种不对等称为“人力资源供需失衡”。
忠诚与承诺
为组织寻找合适的替补人选所面临的另一个挑战,在于忠诚和承诺程度的高低。如果员工感到被欣赏且能从事有意义的工作,那员工就能一直维持对工作的忠诚。但是,当工作不再有趣或出现更好的工作机会时,很少有员工会觉得自己有义务留下来。因此也就出现了所谓的“新忠诚”,我称为当下的承诺:只要还在那儿工作,就对雇主和工作保持忠诚——不管这个工作是持续几个月,还是几年。
忠诚是双向的:如果雇主想要得到忠诚,就必须先付出忠诚。作为一名管理者,如果能将雇主和员工对彼此的期望联系起来,你将能够洞悉组织忠诚度方面所存在的问题。
谈到忠诚,员工希望雇主:
- 关心他们的职业发展和保持工作一家庭平衡的需要。
- 给予支持和鼓励。
- 支付公平公正的薪酬。
- 提供公平公正的工作制度。
雇主希望员工:
- 遵守竞业禁止协议。
- 遵守公司政策和程序。
- 能够留在公司长期工作。
- 向他人赞扬公司。
外包
与经济波动以及寻找具有所需技能员工相关联的一种趋势就是外包,越来越多的公司将自己的工作外包给其他国家的人员。在不同的地方,外包有的带来好运,有的则破坏了机会。外包已经导致美国很多工人被取代和失业,却让印度等国受益匪浅。美国劳工部和福里斯特( Forrester)研究公司一起发布了一项预测,海外的工作机会将大幅增加,从2005年的约58.8万个增加到2015年的330多万个;涉及的工作种类广泛,包括管理、商业、计算机、建筑、生命科学、法律、艺术设计、销售和办公室工作。
印第安纳波利斯哈德逊(Hudson)研究所经济竞争力中心的高级研究员和主任格雷厄姆-托夫特认为,海外外包的增长主要是因为海外的教育状况已经提升,以及由于全球市场竞争日趋激烈,很多公司都面临着压低价格的压力。
对很多组织来说,外包似乎是节约成本、利用时差和走进顾客所在地的一个良方,但这一方法也有弊端。从对国家的影响来讲,一些高薪的工作和技术性知识将流失到国外。在组织中,这很可能会对员工的生产力和士气产生消极影响。
员工的个人期望
与人员变动的需求和挑战相关的最后一个方面是员工的期望。我在此要描述的一些特征是概括性的,并不一定适用于所有人,这点需要注意。因为那些不符合这些特征的人,很可能会在你浏览这个清单时第一个跳入你的脑海。不过,下面的清单还是能为你提供一些指导,提醒你在考察现有直接下属和雇用新人时要考虑的一些因素。
成熟一代的员工(1946年之前出生)期望这样的工作场所:
- 有机会进行社交活动;
- 政策、程序和业绩预期是一致的、连贯的;
- 鼓励标准化的职业道德;
- 展现出相互尊重;
- 拥有一个聚焦的公司愿景;
- 保持系统的经营策略;·提供工作保障;
- 认可和奖励忠诚和承诺;
- 提出可预见的结果;
- 重视经验。
人们很容易认为“所有这样的人都已经退休了”。他们中的很多人的确退休了,但他们并没有完全脱离工作。例如,有些人通过他们在董事会的领导职位继续影响着工作场所的动态,他们的期望仍旧影响着很多工作环境的特征。
婴儿潮一代(1946~1964年出生)期望这样的工作场所:
- 工作时间允许有弹性;
- 政策、程序和业绩预期是一致的、连贯的;
- 强调团队合作;
- 鼓励个人工作者发挥影响;
- 让所有人都知晓企业要求的职业道德;
- 提供一个友善的、没有对抗的环境;
- 公开表扬员工的工作;
- 奖励长时间工作的个人;
- 重视新想法。
同样,新的管理人员可能会认为这一代人的影响力正在减弱,因为他们已经或将要退休。事实上,他们长寿的前景,以及继续接受智力挑战、创造成果的愿望,使得他们仍然对工作场所发挥着重要影响。
X世代员工(1964~1982年出生)期望这样的工作场所:
- 获得领导的日常关心;
- 允许并鼓励独立性;
- 注重结果而不是任务;
- 不太重视政策;
- 提供最新的设备和技术;
- 支持和鼓励工作与个人生活的平衡;
- 重视并乐意提供培训和发展机会。
新世纪员工(1980年之后出生)期望这样的工作场所:
- 提供最新的设备和技术;
- 有趣;
- 多样化;
- 努力创造不同;
- 政策、程序和业绩预期是一致的、连贯的;
- 被认为是积极乐观的;
- 鼓励个人工作者创造影响。
在建立多世代的员工队伍时,要考虑这些不同的价值观相互交叉的方式,以及如何在实际工作环境中并存。例如,成熟一代、婴儿潮一代以及新世纪的员工似乎都重视政策、程序和绩效预期的一致施行。X世代的人以不注重政策而著称,但你也可以看到,如果X世代的人觉得自己被区别对待或被政策伤害,他们也会改变想法。
同样的,在同事方面,成熟一代的员工强调尊重,而婴儿潮一代的人注重团队合作。但有了尊重,才会有成为一个牢靠队友的能力;有了想成为一个好的队友的愿望,也自然需要相互尊重。再把新世纪员工对有趣的追求和对多样性的欣赏加入进来,就很容易看出团队合作和尊重的基础是什么。X世代对工作与生活的平衡的追求,再次反映了一种以尊重为核心的价值观。