过去,在管理层对泰勒的工作设计的方法普遍接受的前提下,企业的官僚式结构一直运转得很好,然而它也给组织带来了很多限制,其中包括:(1)在不确定和变化时期表现出的僵化性和责任缺失;(2)不鼓励员工的自由判断和自我创造,因而无法从中获利;(3)不能满足员工对于财富和成就的内在追求。
从20世纪40年代开始,管理理论家和绩效顾问开始着手采取一些措施来修正这些限制。在许多此类创新中——团队建设、丰富和扩展工作、参与式的管理等——除了最初的成功报告外,其余都是短命的,因为它们都是基于一些假定之上的,而这些假定与现有的机械官僚文化是不相容的。
尽管这些改革并没有立刻对职场产生革命性的影响,但是它们对于从事绩效改进的专业人员的自发吸引和在许多组织中的相对成功,使得许多人都明白,如果组织想要克服现有的限制,那么一个组织和管理工作的全新范式就是必需的。许多社会科学家都对这些先驱性的创新有很大的贡献,下面概述的就是其中较有影响力的一些理论。
改进职场中的员工行为
库尔特·勒温(Kurt Lewin,1890—1947),社会心理学家,在所有寻求组织和管理工作新方法的理论家中是较为著名的一位。勒温渴望建立一套正式的原则来改进员工的行为,就像40年前泰勒做的那样。
勒温认识到泰勒的科学管理方法提高了工厂的产出,并削减了成本,与此同时,还提高了员工的工资,并减少了员工的工作时间和压力。但是他知道除了报酬外,工作对于员工生活的价值还有很多方面。他建议心理学家和效率专家合力改善生产效率和员工的满意度。
勒温对于后工业化时期的管理所做出的贡献是巨大的。咨询顾问马文·韦斯柏(Marvin Weisbord)对勒温的工作进行了深入的研究,他强调勒温的影响范围时说:“勒温对现代管理的贡献无处不在:举行会议、工作设计、团队发展、系统变革、文化变迁、领导风格、参与的方法、少数一多数的关系、背景调查方法、咨询技能。”勒温主要的贡献包括以下几个方面:
- 场理论(人们受自己周围环境的影响很大);
- 可以用解冻—转移改变—重建凝固来概括的变化过程;
- 团队对于个人行为的影响;
- 股东参与变化管理;
- 基于经验的学习;
- 过程咨询。
X和Y理论
另一位著名的理论家道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor,1906—1964)曾帮助勒温在麻省理工学院建立了团队动力学研究中心(Research Center For Group Dynamics),后来又召集了包括理查德·贝克哈德(Richard Beckhard)、沃伦·本尼斯(Warren Bennis)和埃德加·沙因(Edgar Schein)在内的研究集体,他们都成为贡献卓越的人物。事实上,正是麦格雷戈和贝克哈德创造了“组织发展”(Organization Development)一词,这个词描述了他们提出的具有创新性的“自下而上”的变革方法,并发展成为一门新的学科。他们确定与‘‘自上而下”的方式相比,“自下而上”的变革更容易管理——这个过程始于外界环境及具体工作的要求。
麦格雷戈的著名理论“X和Y理论”首次将相对的两种管理员工的方法纳入管理理论中。除了高度标准化了的古典企业管理方法(X理论)外,他还建立了另一套管理方法,给予员工更大的主动权和决策自由(Y理论)。
人们用了很多年时间才真正明白最合适的管理方法是由具体工作性质决定的,而不是个人对正确或错误方法的主观判断。最好的管理方法介于X理论和Y理论两个极端之间。换句话说,管理需要选择合适的方法,但不是只有两种选择,非此即彼。尽管这种方法给管理者提供了更有效的管理工作的选择,但是这种方法与当时在管理者中最为盛行的主流观点相悖,即不管境况怎样,管理中一定存在着“一种最佳方法”。
什么是有效的组织——新的范例
埃里克·特里斯特(Ericn Trist,1909—1999),社会学家,在1949年的一次工业活动研究项目中发现了一种全新的工作方法。他发现技术和人事关系之间是相互依存的,如果将工作设计置于对完成该工作的员工的控制中,生产效率就能够获得极大的提高。
在其他研究中,特里斯特认识到所有层次的员工都受到自己对上司权威的感情的影响,这种影响最终引起他们与之或冲突,或敌对,或顺从,或消沉,或退缩。这项研究证明提高绩效和生产率的关键在于给予员工更多的工作自主权:减少他们对外在权威的依赖性,信任他们的工作能力,并且共同从事那些对企业和对自己都非常重要的任务;而不是让他们完全受制于他人——工作时间、地点和方式都由他人安排。他认为,一旦环境和任务都确定了,那么目标就变成扫除和减少某些阻碍、打扰员工工作和使员工消极的因素。
特里斯特对于生物学家路德维希·冯·贝塔朗菲(Ludwig von Bertalanffy)提出的“系统”概念很有兴趣。这个理论认为所有的事物之间都是通过某种方式相互联系的,并且有很多可能的方式使它们相互影响,所以直接的因果关系并不是惟一可能的联系。事实上,存在于组织中的因果关系通常是循环的。有时候,这些因果关系会抹煞一个因素对另一个因素的影响作用;而有时候,它们又会放大一个因素对另一个因素的影响作用。正是这些因果联系和影响模式的网络对组织中发生的许多事情(包括工作绩效)产生作用。机械系统的各变量总会泾渭分明,要么有联系,要么没有联系,而人的系统中的各变量却是相互联系的。为了更好地了解人员绩效,就必须考察员工和他们的工作环境(例如,工作设计、组织文化、管理体系、联系、支持等等)之间的相互依存的联系。
将这些概念同组织和工作联系起来就能够解释许多社会学家以前发现的某些特征。尽管泰勒假定一个公司和其各部门可以通过一种最好的方式相互隔绝,并实现标准化,然而特里斯特却强调人们(社会系统)和技术、工具及技能(技术系统)的必要融合,他还为此专门创造了词汇“社会技术系统”(Socio—Technical System)。这种方法的其他关键特征如下。
- 技术引致的变革。协助工作和员工的新技术是变革的催化剂。
- 团队协作。团队的形成,或特里斯特所说的“责任重大的自决权”(Responsible Autonomy)会鼓励员工自主地适应新技术。特里斯特指出这种方法能够促成任务团队之间的自然配合,提高个人的责任感,降低缺席率,减少事故发生率,并且提高生产效率。
- 流程层次设计。分析和设计工作所必需的视角应该是着眼于整个“工作体系”,而不是泰勒所重视的个人任务。
- 整体变革。员工的整体,而不仅仅是个人,是变革的重点力量。
- 自我指导。工作体系的内部管理,或“自我指导的工作”是必需的,较之外部督导更为重要。
在整个20世纪50年代,这项研究一直在持续着,创造了一个全新的完全不同于古典管理方法的组织和管理工作的范例。这些新的原则是20世纪早期泰勒和其他人所无法获得的,它建立在发展了的社会科学知识的基础上。因而这些原则强调工作分析和设计应着重于整个工作体系,而不是像泰勒那样只重视狭窄的任务;并将自治的工作团队,而不是个人看做是组织和管理的最小单位。
在那个时代,社会学家通过推理认为,随着以知识为基础的工作日益主导各类职场,人将在这种工作绩效中发挥越来越重要的作用,因此与泰勒方法相对的方法将重要起来。然而,关于运用这种组织和管理工作的新方法的最佳时间和方式,仍有很多问题尚不清楚。