如今连锁企业众多,其管理反而比单独经营一个小企业要容易得多。为什么?因为小企业是人管人、人管事,而大企业则是用制度、用流程、用系统、用标准管人、做事。
我每年为华为大学服务不下20次,服务过华为绝大部分的销售人员。作为世界顶尖的通讯设备销售商,华为2012年创造了2202亿销售总收入的好成绩。而这一切跟华为的流程管理是分不开的。
作为设备运营商,华为主要为包括联通、电信、移动等在内的大客户提供服务,典型的大客户销售。整个公司管理体系分为区域管理、省公司管理和县区管理三级。销售模式采用的是团队销售的方式,每一个团队中,都有三种角色:技术人员、客服人员和产品人员。华为的分工非常明确,技术人员专门做技术,负责出具方案和具体实施工作;客服人员主要做客户服务,负责后续工作和问题反馈;产品人员主要负责前期开发。同时,华为建有华为大学,定向培养人才,这种管理模式就使复制成为了可能。掌握了应该具备的技术能力后,进入华为,一进去就是一个团队,这个团队可能是三个人(一个产品人员、一个客服人员、一个技术人员),也可能是三十个人(十个产品人员、十个客服人员、十个技术人员),但无论人数多少,这种模式都能在全世界复制。
华为是怎么复制的呢?因为有流程、有标准。这就跟餐饮企业一样,他的菜是怎么做出来的呢?长3厘米、宽1厘米、10克盐、8克油、煮5分钟、烤3分钟、—4℃保存……这样,凡事有标准、凡事有流程,一切按标准和流程做事,自然容易复制,并且管理工作也会容易很多。
孙老板的企业做得不错,最近规模一直在扩大。规模扩大之后,孙老板明白依靠以前那种管理方式,自己肯定分身乏术。因此在学习了国外先进管理经验之后,孙老板在企业内制定了一系列的标准,他先是把销售过程分为准备阶段、电话预约、拜访、沟通、消除异议等阶段,然后又在这些阶段制定了具体的操作标准,比如,哪一步需要多长时间、需要哪些资源、由谁操作负责、由谁审核等。有了这些标准后,所有销售人员和管理人员都明确了自己的责任,也都知道了自己应该如何去做,怎么才能完成目标等。如此一来,孙老板的管理工作也轻松很多。
每一个工作都需要清楚流程,每一个流程都要有具体的标准,这样整个工作才能有章可循。那么标准对于销售企业的流程管理具体有什么作用呢?
1.解决企业“三低”人才瓶颈
中小型销售企业的性质决定了绝大部分企业一线销售人员“低学历、低技能、低素质”的特点,但有了具体的操作标准之后,如何做、怎么做、做到什么程度、在哪做等方面便有了具体的规定,照此去做,无论销售人员学历如何、技能如何、素质如何,销售都不再是一门充满神秘感、无规律可循的“艺术”,而是谁都能做、谁都能做好的具体工作。这也就最大程度地解决了企业发展的人才瓶颈。
2.只有标准才能实现企业流程管理
如果没有具体、统一的标准,我们可能会看到最终绩效,却很难判断出在过程中每一个销售员的具体表现,以及他们的这些行为对企业的长远发展是否有利,也就很难进行流程管理。相反,如果有了具体的标准,那么销售过程中的每一个流程都将是可考、可察的,流程管理自然也就有的放矢了。通常,精细的流程管理可以做到打电话需要多长时间,发短信、发微信需要多长时间,继而用流程推进整个销售的进程,让员工有序地忙碌,将客户从陌生客户推进到意向客户,再推进到成交客户。同时这也能帮助企业界定有多少目标客户、需要多少业务人员。
3.只有标准化才能快速复制
流程本身不能复制,只有标准化的流程才可复制。像做菜一样,光知道哪一步该做什么并不一定就能保证做出成功的菜,只有每一步都制定出具体的标准,该放什么、该放多少,用多长时间等,才能快速进行复制,将餐饮连锁做起来。销售管理工作也是如此,光知道流程只能复制框架,而不能复制框架中的骨肉。只有把每一步的具体标准都制定出来,才能既保证复制的速度也保证复制的质量。
只有标准方成流程,只有流程才可复制。销售企业的流程管理完全有赖于具体、明晰的标准,销售人员按标准、流程操作,管理人员按标准、流程管理,才能有效减少和解决企业管理中可能出现的形形色色的问题,同时提高工作效率,促进没有经验的销售人员和销售管理人员快速成长,最终完成快速、成功的复制,推进企业整体发展。