管理与领导的区别总是很微妙。事实上，大部分人在谈论企业经营时会混用这两个术语。约翰·科特富有创见地分析了管理者和领导者的不同，并指出领导者为企业设定方向，使人们专注于组织的愿景，并激励和鼓舞他人（见下图）。与之相反，他指出管理者通常致力于制订计划和预算，组织并配置资源，以及控制和解决问题。
管理通常被定义为在工作中以高效且有效的方式与一群人共同或通过这群人实现想要达到的目标的行为。领导力的定义是通过鼓舞和激励来驱动变革与创新的能力。战略的开发与执行要求领导者和管理者拥有相应的技能及专业知识。对一个组织的成功而言，战略的开发与执行是同等重要的。缺乏好的执行计划的愿景或方向通常只是梦想，而一个无愿景支撑的计划在执行时往往缺乏战略和竞争优势。
例如，西南航空公司的愿景是其前首席执行官赫伯·凯勒赫获悉加州的短途通勤航空公司在运送短途旅客上比那些主要航空公司要多时形成的。凯勒赫推测相当多的旅客十分厌倦长途驾驶，但可供选择的航班却又贵又少。凯勒赫的愿景是让旅客将驾车出行改为短途飞行。这个让航空旅行与驾车旅行相竞争的愿景和大部分航空公司提出的愿景完全不同。当凯勒赫提出这一公司愿景时，他的管理团队能够精准地予以执行。他们通过组织公司的资源并专注于效率、一致性、速度和成本效益来实现这一点。
在成功的道路上，组织需要发展并培养组织内各层级的管理者和领导者，而非仅仅是顶层。事实上，组织通常是基于那些比CEO级别低许多的个体提出的建议和投入实现变革与创新。成功经营所需的技能通常会随着一个人在组织中的级别和责任的改变而发生变化。技术技能在早期非常重要，但随着个体在组织中的提升，这些技能逐渐让位于更加战略层面的能力。例如，基层管理者必须经常专注于技术或流程问题以保证经营的正常运行。新进的初级员工通常会被分派具体的操作角色并要求一定的熟练度与技巧。
更高一层的管理者倾向于关注诸如财务报表、规划、人才招募和团队建设的丁作。虽然技术技能仍很重要，但中层管理者倾向于在人际技能上花更多的时间，如团队的管理和开发；还有运用概念技能，与高层管理者共事并对组织战略的开发和改进提供分析。
再往上，高层管理者应该为组织设立愿景和纲领，并监督战略的执行。他们必须在为那些可预见或不可预见的突发事件制订权变计划时平衡短期和长期期望。为了在组织中取得支持，高层管理者需要强大的沟通能力和人际技能。概念思维能力在这一层级是极其重要的。尽管一个管理者的能力会随着位置提升而发生改变，但成功的管理者可以拥有非常独特的个人风格。这一点很重要。有些管理者性格外向，而另一些却听从他们内心的声音作出决策。有些是反应迅速且冲动的，而另一些却小心谨慎，需要更长的时间来作决定。虚荣、谦虚，这样的管理者也都存在。根据彼得·德鲁克的观点，得力的管理者并非是运用特定领导风格的人，而是那些运用自身风格从而能够有所收获的人。
无论个体处于组织中的何等位置，技术技能、人际技能和概念技能都是与个体相关的重要技能。关键区别在于每项技能的强度水平。概念技能在高层管理者中运用频繁，而技术技能对新进员工和基层管理者更为重要。这种技能分解在商业和非商业环境中是同样适用的。想想一支足球队的情形，球员们尽最大努力训练球技；他们需要团队协作，也需要知道球队的策略，但他们最为关心的仍是球技。教练同样关注球员们的球技，并提供训练和指导，但他还必须确保这些独立的球员能够像一支球队一样协作。教练制定策略和打法，从而进一步开发团队的能力。此外，球队的所有者必须能够辨识并支持人才，但他们在诸如创收和长期投机这类战略问题上花费了大量时间。
管理者和领导者的主要技能(概念、人际和技术)与组织结构是相互连接的。企业的领导者们通过战略开发和定位从而在竞争格局中改变行动。这种认清局势和自身定位的能力，依赖于良好的概念思维能力。
最重要的是，管理者必须具备判断情形的认知能力，知晓相应情形下该如何行动的社会技能，以及采取行动的行为技能。一些管理者知晓如何行动却无力实现，一些却无法有效地识别具体情形中的微妙与复杂之处；还有人用同样的管理方法应对各种不同情形。有效的管理需要开发广泛的技能与能力，以适应各种情形的需要。这也是为什么关注个体领导能力的开发如此重要。