罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）：好领导要常反思自我

1、工作愿景

令人惊讶的是，公司领导者很少问自己这个问题：“对于公司的愿景与工作重点，我每隔多久会向员工阐述？他们能答出公司的愿景和工作重点是什么吗？”

理论上讲，许多领导者都具有多方面的领导才能，包括杰出的人际交往、战略规划和分析技能，以及进行团队建设和制定公司愿景的能力。遗憾的是，由于日常事务繁忙，这些领导者往往不能向员工充分阐述公司的愿景，更没有让员工明白他们应该做哪些事情来推动愿景的实现。而如果员工不清楚前进的方向，以及公司对自己的要求，领导者就很难开展工作。

员工都想知道公司的发展方向，以及自己的工作重点是怎样的。同时，由于世界在不断变化，他们很关心公司的愿景和工作重点会做出哪些调整。

在阐述公司愿景时，一个常见的错误是没有将愿景分解为一系列可操作的行动。制定这样的行动清单必须经过周密思考，然后做出艰难的抉择和取舍。管理者必须将公司愿景转化为可控制的几项工作重点，以易于下属理解和付诸行动。如果没有向下属阐明愿景和工作重点，最直接的危害就是浪费时间、降低效率。

2、时间管理

领导者需要反思的第二个问题看上去非常简单，而且与第一个问题密切相关，即“我怎样安排自己的时间？”一旦明确了工作重点，你就需要判断自己的时间是否得到了合理分配——要知道时间是你最宝贵的财富。

我们当中的大多数人都曾经历过这样的时期：意外事件和繁杂的日常事务让你疲于奔命，因而无法按计划工作。各种危机、意外事件、人事问题以及种种干扰，让你在一周的工作中感到晕头转向。我曾向许多领导者建议，记录自己一天中每一个小时都在做些什么，如此坚持一周，然后总结一下将时间都用在了哪几类活动上。大多数高管都发现，自己的时间分配与工作重点明显脱节，这一结果令人惊讶，甚至是震惊。

当然，领导者必须根据公司的需求来决定如何安排自己的时间，而发展阶段、人事变动以及外部因素等都可能导致这些需求产生变化。关键是，无论你决定如何分配时间，你都必须有意识地与公司的愿景和工作重点保持一致。经营公司的压力很大，管理者很容易失去工作重点，因此有必要定期思考这个问题——这和你在做重大投资决策时一样，都需要你冷静地反思。

3、反馈与建议

当你思考自己是如何对待反馈时，你首先应该考虑的问题是：“我是否给下属提供了及时、坦率且富有建议性的意见？”第二个问题是：“下属中有没有谁会说一些我不爱听但必须知道的信息？”

如果你的下属胸怀大志，他们就会希望你真诚、坦率地指导和培养他们。他们希望早一点儿得到反馈并加以改进，如果等到年终考核时你才给出反馈，通常为时已晚。若能早点儿知道领导对自己的真实看法，他们就能采取有效措施加以改进、解决问题，最后结果就会好得多。

然而，很多管理者却出于好心，往往不会向下属提供直率而及时的反馈。导致这种情况出现的一个原因是，管理者常常担心建设性的反馈和批评会打击员工的士气。此外，对一个职场人迅速做出直言不讳的批评，可能让人觉得火药味太浓。最后一个原因是，许多管理者都害怕这样的反馈会让员工对自己产生反感。尽管人们确实喜欢听积极的反馈，但归根到底，他们还是最想听真话。

管理者向员工提供及时、有效的反馈并非易事，但很多领导者发现，从员工那里获得真实反馈的难度更大。为了培养出能给你提供建设性意见的下属，你要和下属共同努力，同时也需要耐心和一定的韧性。当我请下属提出建设性反馈时，他们会像我预料的那样，说：“你做得很好。”如果我再追问：“我需要做哪些改进？”他们会回答：“我觉得没有。”如果我表示怀疑，说：“肯定有的！”他们仍会回答：“我想不出有什么。”我就让他们放松一下，时间还很多，再想想看。这时，他们开始额头冒汗。经过一段尴尬的沉默，他们最终会提出一些意见，结果往往让你大受打击——因为这些批评很刺耳，而且你清楚那都是对的。

你对待这些反馈的方式也很重要。如果你据此采取行动，你的工作就会得到改进。同样重要的是，下属看到你能积极采纳他们的建议，就会觉得自己为公司、为你的成功也出了力。他们将学会主动给你提意见，因为他们知道你是真的喜欢听建议，并会付诸行动。

4、人才培养

还有一个问题，管理者虽然明白其重要性，但很难给出肯定回答，那就是：“我是否选好了可以接替我的人选（至少是在心里选好了）？”这个问题至关重要，因为如果你没有确定接班人，你很可能没有充分授权，让自己成了决策中的瓶颈，而这意味着你没有在重点工作上花足够多的时间，没有培养骨干下属。颇为讽刺的是，领导者如果自认为比谁都能干，工作干得比任何下属都出色，坚持事必躬亲，结果反而会导致公司业绩欠佳，对自己的职业生涯也很不利。

接班人问题的影响重大，它会在整个公司从上至下引发一系列反应：如果领导者不培养接班人，公司就不会有足够的管理人才来发展业务。更糟糕的是，如果年轻的员工得不到培养，他们也许会离开公司，去寻求更好的发展机会。基于这些原因，许多管理有方的公司都不愿提拔没有成功培养接班人的高管。

你可以只在心里确定人选，而无须告诉他们，只要你在管理上对他们青睐有加就可以了。特别是，你要愿意把更多重要的工作交给他们。这会让他们更快成熟起来，让他们准备好迈上一个新台阶。给这些下属分派高难度的任务，表明你很关心他们的成长和职业进步，这有助于他们增强留下来的信心，拒绝竞争对手的诱惑。若能如此，领导者就可以更好地团结自己的队伍，避免公司的明日之星被挖走。

人才流失对公司的危害很大。尤其让人感到心痛的是，你只要将一些更具挑战性的工作交给骨干人员，其实就可以留住他们。另外，如果将工作交给骨干人员，你就可以腾出时间来处理公司最重要的战略问题。这会让你取得更大成绩，为你自己日后的晋升增加砝码。

5、业务运营

世界总是在不停变化：客户需求在变，公司在发展，新产品、新分销手段层出不穷并形成威胁。你若不能随之改变，就会碰到严重的问题：你所聘用人员的类型、你安排他们工作的方式、你给他们的物质激励，甚至是你让他们完成的工作的性质等，都不能再创造出为企业成功所需的组织文化和工作成果。确保公司的组织结构与公司的关键成功要素保持一致，这是你的责任。你要自问：“我是否顺应了环境变化，对公司的组织结构和运营方式进行了调整？”

当然，要把问题看得如此清楚是很困难的。作为领导者，你可能会难以面对一些问题。在这种情况下，你不妨让那些具有高潜质的下属来进行审视。这样做效果会非常好，因为年轻一些的员工对公司的感情通常不像你那么深，能更客观地发现亟待改进之处。这也是考验公司未来领导者的一个好方法，他们可以获得一次宝贵的成长经验。这为他们创造了一次施展战略才能的机会，也会让你大致了解他们的潜力，或许还能获得一些管理公司的好点子。

6、面对压力

压力是商业的一部分。经营环境的改变，会带来一系列紧迫的问题。有趣的是，在谈到压力时，同样的事会给不同的人带来不同的压力：让你心急如焚的事情，别人可能不以为意；反之亦然。不管产生压力的原因是什么，每个领导者都有紧张的时候，因此你该问自己的问题是：“面对压力，我的表现如何？我的行为向员工传达了什么信息？”

作为领导者，你的言行备受关注。特别是当危机出现时，员工更是把你放在显微镜下观察，密切注视你的一举一动。我与许多领导者接触过，他们在大部分时间里都能做到镇定自若、深思熟虑。然而遗憾的是，在重压之下，领导者的行为方式往往产生严重的负面影响——员工会在无意中模仿他们的行为，并表现出类似的行为。如果你的本性就是一个揽功诿过的人，或者明明犯了错误还不承认，你就是在告诉你的员工也可以这样做。

如果你对坏消息的反应让员工害怕，那么别指望他们来提醒你注意公司潜在的问题，因为员工往往会抱有避之唯恐不及的想法。在这种组织文化里，下属就不太可能主动向你汇报情况，除非他们想自毁前程。而在这样的氛围下，公司更容易发生意想不到的事情，因为它原本具有的预警系统被无意中解除了。

领导者在成长过程中必须学会停下脚步，冷静反思究竟哪些事情给自己造成了压力。面临压力时，要意识到自己的种种反应，注意克制自己的行为，确保自己的言行与自己的核心价值观相吻合。

7、保持真我

大多数领导者会问自己：“我的领导风格是否适应公司的需要？”但他们很少关心自己的领导风格是否与自己的信念和个性相吻合。他们其实应该问一问：“我的领导风格能真正反映出我是一个怎样的人吗？”

职场从来都是一场马拉松，不是一次短跑冲刺。如果你表现出的不是真正的自己，最终会精疲力竭。

在个人职业发展的过程中，你应该观察不同的领导风格，从中汲取适合自己的元素。不过要记住，观察与学习其他人的领导风格，并不意味着你要变成另外一个人。你必须形成一种与自己的独特才能和个性相符合的领导风格。你的领导风格必须适合你本人，哪怕是不太正统的风格，只要它与你的技能、个性和价值观相符，也能取得非常好的效果。

冲突和分歧对提高决策效率起着关键作用。我经历过一些很糟糕的决策，都是一群聪明人一致赞同某个行动方案，事后有几位参与者承认，他们当时其实心存疑虑，但大家显然意见一致，因此自己不愿唱反调。相反，在这些决策中，很难找出这样一个例子：决策时经过激烈辩论，冲突各方都充分表达了各自的意见，最后的决策仍然很糟糕。这些经过争论的决策，即使我个人并不赞成，也是明智的决策。

公司需要领导者说出自己的真实想法，而不是揣测别人的观点。因此，作为领导者，你必须问自己，你是表达了自己的看法，还是有所保留，或者对公司政治考虑过多。与此同时，领导者还必须鼓励自己的下属畅所欲言，该争论时就要争论，不要小心翼翼地回避重要问题。

即使再成功的领导者，在职业生涯中都难免遭遇波折。为了使自己重回正轨，你一定要抽出时间来进行冷静反思与分析，并制订新的行动计划。

作者|罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）