有些管理者总是很难接受这样一个事实:你无法独自做到所有事情,尤其是那些从无到有地一手建立起了自己的公司的企业家。对他们而言,放手于人是一件比登天还难的事情。但问题是,你身上的责任越多,要想靠你自己的力量把所有这些事情都做好就越困难。
导致这种授权障碍的主要原因通常都是不善于信任别人。如果我们相信,在执行某个任务上,某些人是能够被信任的,并相信他们不会把事情搞砸(可能是不会让我们失业),那么完全没有理由不进行授权。一个领导者必须能够背对着他的“部队”,并相信:即使不把刀架在他们的脖子上,他们也会继续前进。此外,关于信任,有一件事是确定无疑的——如果你不信任员工。他们一定将证明他们不值得你信任(即他们一定不会按照你所期望的去做,结果是你真的不能信任他们了)。
授权是你最有效的领导工具。它最终带来的是双赢的结果。因为,它既使你有了更多可以自由支配的时间,又使你的授权对象得到了锻炼。但与此同时,它也是一件极难做到的事。这听起来似乎很让你奇怪。要知道,我们大多数人都习惯性地认为,减轻工作负担是非常非常容易的。
授权的前提是信任。但这里首先就面临着一个问题:你的授权对象确实能够承担这项工作吗?而其他不这么直接但同样会导致你无法真正建立信任的问题就更多了:这个人能够把这个工作做得和我一样好吗?他们会做得比我更好而使我难堪吗?如果他们能做得这么好,那我留在这里干什么?
授权的关键是时间。不仅要通过进行授权来节约时间,还要创造时间来做到能进行授权。授权是要花费时间的,而你太忙了,没有时间马上去考虑它。但你是打算考虑的,不是吗?也许当你的退休宴会结束的时候,你会抽出时间去考虑它。你必须现在就停止手头日复一日的工作。腾出时间思考下面的问题:
- 你利用你的工作日做了什么?
- 你为什么做它? (完全停止做它)
- 你为什么做它? (它给顾客增添了什么?)
- 你为什么做它?(把它交给其他人)
有许多事情其实你是生怕别人抢去做的,但你却会找出种种说辞来为自己辩解:“他们没这技术”, “这件事太重要了,他们做不了”, “这件事太微不足道了,不用麻烦别人”,或者“他们已经够忙的了”。其实,这些事情全都可以授权给别人去做。你也许需要费点心思才能想出合适的办法和具体的人选,但你肯定是可以做到的。你留给自己的事情应该与战略和鼓舞紧密相关。因为,那些事必须由领导者去做。
在那些重要的事情上进行授权,同时不会带来过多风险的一个方法是:用授权作为一个进行教练的机会。考察每个工作领域的重要性,并尽力找到一些你能够指派给别人的任务——其中既要有部分比较重要的任务,也要有部分是比较琐碎的任务。我如此建议的原因是,如果把重要的任务全都指派给别人,留给你自己的就全是琐事了。现在,与你合意的授权对象谈一谈。
为了使这场谈话取得良好的效果,你必须把你这样做的原因,以及你对他们的期望。坦白地告诉他们。因为,对于所有的教练行动来说,非常具体明确的目标是必不可少的。而且这些目标最好有严格的时间期限。
教练与授权之间的关键区别是:在进行授权的时候,目标的商议要更为艰难。如果你教练某些人是为了他们的个人发展,而他们希望走一条轻松安逸的路,那么作为他们的教练,虽然你可以质问他们、挑战他们,但决定权是他们的。如果你是在进行授权,并且你的授权对象想要走一条轻松安逸的路.那么很有可能,你就不应该授权给他们。
授权之后,你还必须根据商定的目标监督他们的绩效,并随时指出存在的问题。如果他们偏离目标太远,那你要么用更积极的方式帮助他们,要么收回此项任务。你要知道,这种形式的授权如果成功了,自然会带来双赢的结果;但如果失败,责任就只能落到你自己头上。