再造的思想最初是由当时身为麻省理工学院计算机科学教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》1990年7瑚月那一期上发表的一篇文章中提出来的。这种方法当时被广泛称为企业流程再造(BPR),其依据是对信息技术如何影响企业流程的一项检查。迈克尔·波特说:“有关再造的文献使用了流程这个词,有时它是活动的同义词,有时它指的是与组织单位不一致的活动或一系列活动。然而,无论如何,最基本的概念是一样的,即策略和经营问题在活动层面上是最好理解的。”企业流程再造预示公司改革的一个全新的方法,被其发明者描述为“是对企业流程必要的重新思考和完全的重新设计,以期在衡量业绩的重要标准方面取得重大改进,如成本、质量、服务和速度”。
这种技术包括分析公司的中心流程,并以更有效的方式重新组合,以一种能跨越那些负有盛名(但常常是毫无关系的)功能显赫部门的方式重组,孤立功能部门经常封锁信息,设计方案时总是保护他们自己的地位,至多,这样做是低效的。把这些部门分成不同的流程,以不太垂直的方式重组能暴露出多余的肥肉,能迫使公司寻求新途径简化程序、提高效率。
企业流程再造的发起者哈默和詹姆斯·钱皮(James Champy)认为,再造不仅仅是流程问题,它具有更广泛的意义,可运用于组织的方方面面,具有崇高的目标。哈默在一个富于幻想的时刻曾经说过:“我认为这是天使的工作,在一个很多人都如此贫穷的世界上,工作效率低意味着犯罪。”
然而,很多评论家把流程再造看作是弗雷德里克·泰勒机械论思想的回归。还有人把它看成是对缩减机构的一种肤浅的、智力上的辩解理由,看成是一个由于信息技术发展而迫使公司不得不精简机构的过程。这种思想的创造者们自己也承认,它的弊端之一是:再造成了管理人非常乐于强加于别人而不是他们自己的事情。钱皮后来写的一本书直接称作《再造管理》(Reengineering Management),1994年他非常有预见性地写道:“如果管理人的工作和工作方式无动于衷,毫无改进的话,他们最终会逐渐毁掉自己重建起来的企业结构。”企业流程再造走的是流行管理思想的一条有利的路线:从一个大学老师的研究,通过一家管理咨询公司的推销(钱皮原是CSG——一家管理咨询公司的老板)和一本畅销书,(很快)成为大家公认的解决所有公司弊病的灵丹妙药。另外,书的作者(尤其是哈默)知名度很高,具有很高的引用价值,这也有助于它的流行。
一些知名度很高的组织非常成功地实行了企业流程再造,比如,贺曼Hallmark贺卡公司彻底重新策划了新产品的流程;柯达对其黑白胶卷生产流程的再造将公司回应新订单的时间减少了一半。企业资源策划的发展对该思想起到了推波助澜的作用。企业资源策划体系使得公司内各个经营部门能通过电子设备互通信息。最后,组织左侧的部门知道右侧的人都在干什么。