假定你在经营一家电子商店的个人计算机部。虽然整个商店今年的经营状况很好，手机、高清电视、家庭影院设备、数码相机的销售都很强劲。但是，个人计算机的销售状况停滞不前，商店总经理向你施加了很大压力，要求你增加销售。你手下的11位销售人员都不是很有销售经验，许多人缺乏计算机专业背景。你的部门经理助理最近被调到家庭影院部，你正在为团队的这一空缺而筛选候选人。你对前面已经面试的4位候选人评价不高，但你注意到，现在这位候选人科林刚搬到本市，在电子产品的销售方面有很丰富的工作经验。在面试过程中，你越来越有把握，科林就是你理想中的部门经理助理。在面试结束时，你问科林，关于职位她有何问题。她表示目前手头有几份工作邀约，她向所有可能的雇主提出同一个问题：“我为什么该来贵公司就职？”
如果有人问你这个问题，你将如何回答？你有能力成功赢得对方的信任，使其加入你的团队吗？信不信由你，很多领导者无法有说服力地描述，其成员会如何给团队增加价值。其结果是，他们很难使他人充满激情地参与到团队中。其实，这些困难的挣扎也不仅限于新任领导者，很多经验丰富的领导者也无法有效、清晰、及时地描述其领导愿景。但很多追随者希望了解自己所在的团队／群体正在走向何方、计划如何达成目标、以及他们需要做些什么才能取得成果。领导者的愿景有助于解答这些疑问，解释为何需要进行变革，并使团队成员土气高昂、劲往一处使。由于领导者的愿景对追随者和团队存在明显影响，我们有必要在此描述构建有吸引力的领导愿景的过程。
在讨论领导愿景的四要素之前，需要指出的是：大多数人并不会因为有关领导者愿景的冗长文档演示或正式演讲，就开始心潮澎湃。当领导者用故事、比喻、个人经验来描述引人入胜的未来图景时，人们才会真正投入。领导者愿景应当是一种个人化的陈述，它应能帮助听者回答以下问题。
- 团队正走向何方？它将如何到达目的地？
- 团队如何取得胜利，它如何对更大范围的组织成功做出贡献？
- 演讲者如何界定领导？
- 演讲者本人是否对成为领导者充满热情？
- 演讲者的核心价值观是什么？换言之，领导者对团队成员的期待是什么？作为领导者，他／她不能容忍的是什么？
如果你目前身居领导岗位，问问自己，你的直接下属将如何回答上述问题。他们对上述五个问题的答案是否一致，还是存在明显差异？或者，你将如何对上级回答上述问题？如果追随者无法就上述问题提供相同答案，领导者可能需要创建新的或更好地表达其领导愿景。领导愿景包括四个密切相关的要素。团队面临何种情境团队正走向何方它将如何到达目的地经营原则绩效标准艰难抉择
观念：未来愿景
领导愿景的观念要素来自于对团队当前所处情境的真实评价。领导者需要明确指出团队在哪些方面表现上佳，在哪些方面表现得不尽如人意，与竞争者相比它的表现如何，以及它目前面临的挑战。在评估团队绩效时，领导者不应设置过多的自我限制，因为轻视或忽略团队弱点都有可能导致平庸的表现。一旦领导者准确评估了团队的强项、弱项和潜力，他就需要清楚界定团队在未来12~36个月将要到达的目的地。这一未来愿景需要描述团队的未来目标，它应在本组织、竞争者、客户群中建立的口碑，以及团队将通过何种策略来取得这些成果。观念也应描述团队为达成主要目标所需进行的变革，说明为何需要这些变革，并使听者对未来充满希望。
虽然领导者可以独立形成关于未来愿景的观念要素，为了提高团队成员的归属感，他们往往与团队一起评估情境、设定未来团队目标、识别成功所需进行的变革。无论观念要素是个人想法还是团队努力的产物，当团队中的每位成员都对情境、需要做什么以取胜达成了共识时，领导者对未来愿景的传达就算是成功了。
期望：价值与绩效标准
领导者的愿景需要清楚说明他对团队成员行为的期待。更具体地，领导者希望团队成员表现出何种行为，而且，他们无法容忍团队成员的哪些行为？领导者对团队成员的期望与其个人价值观高度相关。例如，如果领导者相信赢得胜利非常重要，他就要说明团队成员应达到的绩效水平和应投入的努力。或者，如果领导者相信合作很重要，他就需要具体谈谈团队成员应如何共事。由于价值观和经营原则在界定团队成员行为期望时发挥着重要作用，领导者应花时间识别团队的核心价值观，以及与这些价值观相对应的积极、消极行为。为了增进了解和认同，领导者可以与团队成员一起，共同界定团队的核心价值观。
领导者的一个重要角色，是确保团队的核心价值观与其未来愿景保持高度一致。例如，如果团队设定了相当激进的绩效目标，则它的核心价值观应当包括与该绩效目标、对团队成员的个人投入努力有关的内容。团队目标反映了团队为了成功必须做什么；核心价值观和经营原则代表了团队为取得胜利，需要团队成员做出何种行为。此外，领导者应当努力贯彻数量有限（5～8个）的核心价值观。团队成员往往难以记住6个以上的核心价值观，因此，经营原则也应控制在与团队目标密切相关的那些价值观上。
领导者应当是上述核心价值观的行为楷模，同时，他们也要使团队成员承担起履行经营原则的义务的行为责任。领导者、团队成员表现出与团队经营原则不相符的行为，这样最能侵蚀领导者的可信度或团队士气的了。当团队中的每个成员都了解、履行团队核心价值观时，领导者对经营原则的传达就算是成功了。
情绪能量：权力与激情
领导愿景的最后两个要素——情绪能量与形象表达，涉及的是愿景的表达方式（而非内容）。情绪能量是指领导者在表达未来愿景、团队的经营原则时，所表现出的热切程度。再没有其他事情比沉闷、单调的表达，更能消磨追随者对领导愿景的热情和干劲的了。如果领导者本人对团队的未来方向和如何达成目标缺乏热诚，就很难吸引他人投入努力。然而，即使是对团队未来方向充满热诚的领导者，也需要确保这一热切态度清楚地体现在愿景陈述中。情绪吸引力会传递引人入胜的信息，而领导者需要使用多种情绪来描述未来图景和经营原则。当团队成员感到领导者对团队的未来方向充满激情，对发挥领导角色干劲十足时，领导者就算有效把握住了情绪能量要素。
形象表达：故事、类比与隐喻
在创建领导愿景时，最难把握的要素可能是形象表达(edge)。这一要素是指领导者与团队未来愿景、核心价值观有关的个人体验。形象表达，包括个人故事和种种为团队未来愿景润色的实例。例如，形象表达可能是指一些故事，说明团队领导者一直在做什么，以及领导者过去在相似情境下如何领导的故事。形象表达还可能包括说明某些团队核心价值观为何至关重要的故事——关于团队成员（未）能贯彻特定价值观时，导致了何种结果的实例。形象表达也可能包括标语口号、类比和隐喻，以帮助阐清和简化说明团队的未来方向或立场。总之，举出的实例越个人化，故事越简单明了，领导者就越有可能给团队成员留下深刻印象。
领导者不应花费过多时间担心自己的表达是否形象、切中要害，除非他已经清楚地定义了团队的未来愿景和核心价值观。但一旦这些问题得到充分了解，领导者就需要反思如何运用其个人经验来帮助团队成员了解团队的未来方向以及为什么特定行为至关重要。他们也需要花费时间进行头脑风暴会议，提出一些类比、隐喻和标语口号，将团队目标和行为提炼得简单好记。与未来图景和核心价值观一样，这些类比和标语口号不必是领导者独自提出的，领导者可以集思广益，使团队成员通过共同参与来提出标语，以简单、引人入胜的词语表达团队未来的方向。
虽然观念、期望、情绪能量和形象表达构成了领导愿景的四要素，关于领导愿景，还需要指出几点。第一，领导者愿景的表达水平会随着实践经验的增加而改善。四要素可以帮助领导者界定需要说什么、需要如何说，但领导者在真正面对团队成员之前，应多次练习对愿景的表达。最好是在对某些愿景表达进行演练时，使用视频录像以确保关键信息没有被忽视。使用的个人故事寓意深刻且易于理解并且领导者的热诚和情绪也表达得很充分。第二，领导者需要记住，最引人入胜的领导愿景总是言简意赅、惜墨如金的。很多好的领导愿景可以在10分钟内表达清楚，所用的演示文档不过三四页。第三，领导者需要不断从愿景和核心价值观的视角来解读团队事件。提醒团队成员基于团队愿景来分派任务、将团队成员的反馈与核心价值观联系在一起，基于团队目标和经营原则来说明团队成员和战略的调整，这些都是使团队成员热切关注领导愿景的有效方法。第四，拥有一个清晰、引人入胜的愿景，对于回答本文一开始的问题“我为什么该来贵公司就职”，也将大有助益。