这周,我跟一家新上市公司的新任CEO谈过话。这家公司刚从母公司分拆出来。试想他要处理涉及投资者、顾客的重要工作应该非常多吧。然而,他却告诉我,他的第一要务是让员工投入新公司的使命,帮助他们了解自家公司的工业产品如何真正蜕变成科技产品,还有他们的产品如何在顾客生活中,扮演重要角色。
他不是唯一面临这种情形的CEO。盖洛普公司(Gallup)的资料显示,全球87%的员工并未认真投入工作,所以,这确实是每位CEO的第一要务。
87%。这是怎么造成的?难道是因为,我们创造了有效率、可重复、可调整规模的商业流程,但经过精心策划的工作,反而失去了意义?我们雇用各色各样、身怀不同技能组合的人,却请他们和其他每个人一样,用同样的方式,进行同样的工作。我们建立规则和指标,用一致性来降低错误,用激励和惩罚来促进生产力。我们希望「不要太差」,某种程度就算是让我们「良好」。我们不敢奢望变得「伟大」。其实,一个员工可能得打破规则,才能在这些精心策划的工作场所,做出卓越的事情。
难怪大部分的员工都不认真投入工作。我们孤立人们,把他们放进标准化、制式的工作环境里,而这么做就强调了一种理念:你们的独特需求,对我们而言无关紧要。不论我们可能在谈话中讲了什么,有关设施和人资的决策和政策,向员工传达的讯息更为清楚、更加强烈。
有了精心策划的流程,即使不认真投入的员工也能恰当地执行这些流程,我们试着用这种方式来竞争,但是,如果用这种方式推动的成长曲线已走到尽头,情况会如何?面对一个87%的员工都认真投入工作,知道何时、如何打破规则的新竞争者,会有多恐怖?要是他们发现,比起让人们孤立,让他们连结并建立关系更能引导出更快的创新?要是他们真的充分运用员工的多元性,去解决全球/在地的矛盾和其他问题,那会如何?
许多CEO都意识到这个问题,而且正努力改善员工的投入程度,发起针对福利与提供弹性工时的新计划。但是,推出新计划可能不是解决之道。《你的电充满了吗?》(Are You Fully Charged?)的作者汤姆·雷斯(Tom Rath),有个关于快乐的理论。他说,如果你寻求快乐,是无法找到快乐的。然而,如果你寻求意义,就会找到快乐。这也适用于员工投入。如果你直接寻求员工认真投入工作,或许达不到目的。如果你带领人们寻求意义,也许就会做到让人们认真投入参与。
我们认为,有三种特定类别的意义可以深思:
- 有意义的工作:我的组织,对顾客的生活和社会造成什么影响?我对那个企业使命有什么独特的贡献?
- 有意义的连结:如何让员工与世界各地的同事更容易连结?如何深化已经存在的关系,构筑一个组织内的紧密社会结构?
- 有意义的进展:如何让人们觉得有成就感,让他们觉得自己有产生影响?
微软CEO萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella),曾在一次访谈中说,「从文明到家族、到企业,万事万物的兴衰往往令我着迷。连存在100年的公司都相当少见,我们追求的,就是成为一家100岁的公司,而且人们在我们公司工作时,能找到深刻的意义。」
不论历史悠久的企业,或新成立的新创公司,为了帮助员工在工作中找寻那种意义,组织要怎么做?身为领导人,也许我们要从自己做起:你对自己工作的重要性,有什么看法?何时你最为投入?为了帮助员工在自己的工作中找到意义,我们得反思这些问题。