企业需要责任制,实施责任制有诸多好处,那么在工作中就应建立、健全责任中心制度,设置责任中心,明确责任。实施责任中心制度,建立责任中心,首先要得到企业高层管理者的支持。那么作为一位责任中心的管理者,必须具备一种超前意识,有责任感,才能使责任制真正发挥效用。
任何工具都无法取代领导能力。如果缺乏领导能力和允诺,再好的工具也无法对组织或个人的工作生涯发挥真正的作用。对于实施责任中心制度、建立责任中心,每个组织的情形不尽相同,有些组织较适合使用这套理念,有些则不然。如果心态冷漠,不管任何工具,包括责任书在内,皆回天无术。允诺无捷径可言,人们需要充分的信息、参与的机会、发挥影响力的空间,以及替自己做选择的权利,方能做出允诺。
一般一个好的领导人须具备五项必要的领导素质:
- 允诺,但不满足于服从,
- 重视结果,而非活动,
- 从错误中学习,并帮助别人,
- 注重鼓励和挑战,绝不过度控制,
- 奖励勇气,而非谨慎。
领导能力存在于组织各处,不过,责任书最终仍需符合组织文化,仍需主要决策者的支持,否则无法实现它的潜能。
一、允诺,但不满足于服从
任何工具的成功,皆奠基于允诺,责任书也不例外。允诺是全神贯注、全力以赴、不达目的绝不罢休。允诺不同于服从,服从隐含了愿意去尝试和听命行事的意思,但它缺乏不畏艰难、不计毁誉的那种执著和舍我其谁的精神,后者则是允诺的特性。
既然如此,该如何在工作场所中创造和支持高度的责任感呢?首先,必须了解允诺是一种内在活动,必须是发乎内心的感觉和接受,而不可能是控制、操纵或胁迫出来的。韩德里克与路德曼对此的说法是:“直到你从内心深处感觉到自己的改变,你才算是真正的接受了某件事……接受是一个包罗万象的行动,过程也许耗时数月,而非几分钟。”
在一个有担当、重允诺的文化中,员工会直言不讳地表达他们的顾虑、意见和需要。一件事如果看似毫无意义,或不能达到预期的目的,那么早在它虚耗宝贵的时间和精力之前,就已遭到挑战了。
用在重视允诺的文化中,责任书会是一个绝佳的工具,但用在讲究服从的文化中,责任书就变成是一件烦琐的工作。
二、重视结果,而非活动
重视结果,而非活动,是责任制的主要原则之一。这种想法必须从组织的最高层开始。在官僚式和层级严明的组织中,表面功夫和实际成果一样重要。而且个人职权范围内的成果,较组织整体的成功更受重视。因此在这种组织中,责任书必遭抗拒。要辨认这种组织并不难,只要看看它是否奉行详细的职务说明,而说明是否注重在描述活动及划分工作领域,而非关注于组织整体有意义的成果,就了然于胸了。活动导向式的思考模式,会导致短视和自我中心的观点,而非处处以最有利于顾客、员工和组织的长期成功为考量。
有些组织拥护责任制的概念,而且坐而言起而行,将责任书用在有意义的地方,这种组织即便未必完美,但它们的确了解员工允诺和客户是否满意的重要性。经理人不会成天争权夺利,部门不会另立山头,反而把焦点放在顾客、员工和股东的身上(三者同样重要)。这些组织的规章清晰、明确且灵活,决策出自于拥有专业技术与知识的人(即执行工作者),而不是根据职位的高低来决定谁有权做决策。员工在工作中可以运用个人判断力和自主性,人人都勇于为结果负责。只要他们的行为合乎道德、安全与法律,至于用什么方法来达到结果,完全由他们自己决定。
三、从错误中学习,并帮助别人
专案经理核准放行了存货控制系统,可是几个月过后,尽管花了大量成本和努力,系统的运行仍问题重重。于是,专案经理面临着一个修修补补、勉强将就使用的拙劣的系统。唯一的办法是承认错误、扔掉系统重新再来。最终,他选择了后者。这是一个勇敢的抉择,因为承认错误需要勇气。但他从错误中学到很多东西,这些教训在开发新的存货控制系统时派上了用场。上级对他的不满自不在话下,而员工期待系统一登场即完美无缺,因此对于公认失败的东西没什么耐心。专案经理默默承受来自四面八方的指责,但最后证明他的选择是正确的。现在新系统运行顺畅,当初被员工贬为错误的决定,现在被认为无非是曲线学习的一部分。
人们通常以为惩罚是保证不再犯错误的最佳方法。然而在组织中,责骂和惩罚则会产生后遗症,导致大部分的错误被偷偷地扫到地毯底下。和上述专案经理的例子恰恰相反,许多经理人因为害怕挨骂,而不敢做出正确的决定。与其采取果断的行动来矫正错误,他们宁可逃避一切批评。于是他们忙着否认或低调处理,甚至忽视自己内心的怀疑,硬着头皮将错误错下去。短期之内,他们逃避了公开认错的尴尬,但长期下来,难免对组织造成伤害。
渴望维护完美形象的心理,给经理人和有志成为经理者带来巨大的压力,它变成一个具破坏力的不成文规定,即不承认、不讨论错误,反而若无其事的假装错误从未发生。合理化成了惯用伎俩,持续学习被抛到九霄云外。最糟的是,年轻员工耳濡目染,逐渐学会这一套。他们渴望融人、盼望升迁,于是选择性盲目地在组织里落地生根。选择性盲目虽然对组织有害,却成为升迁资格的必要成份。此时领导人的责任是,跨出勇敢的一步,打破这个陋规,展现自己谦卑和坦诚的一面:谦卑地承认自己尚待学习与成长,坦诚地承认人非圣贤,孰能无过。
责任书适用于支持冒险精神,并且鼓励从错误中学习,而非惩罚错误的组织。不计一切避免风险的组织,和不管动机如何,只要是有过必罚的组织,都会发现这个工具价值有限。
四、注重鼓励和挑战,绝不过度控制
有些管理者重视控制他人、保护地盘和保障自己部门短期成功的程度,远胜于他们对顾客需求、员工允诺和组织长期成功的关心。即使到了今天,许多系统和组织仍然奉行鼓励命令与控制式的管理风格(包括职位分类、效益管理和薪酬系统,以及禁止发言、不准独排众议、不许越级报告的文化禁忌)。在这种官僚式、偏狭闭塞的环境中,责任书多半沦为老板要你填的另一张纸。
责任书需要互信互敬、关怀员工和重视结果的气氛,进而需要成熟和技术高超的劳动力,因此员工应该是既独立自主,且互相依赖,而不是依赖心重到不敢挑战任何事情,或独断独行到不管三七二十一地抵制老板的一切建议。责任书可以加强一个成熟的、成果取向的、人本导向的企业文化但仅有责任书,仍不足以创造这种文化。责任书是一个绝佳的工具,但它不能治疗领导能力太差的毛病,或根深蒂固的官僚习气问题。
讲到决策空间,在组织中,自我实现的预言往往不幸言中。如果老板老是用怀疑的眼光看待员工的能力,员工就会对自己失去信心,越来越不敢自己做决定,事事等候老板的批示和认可。一旦出现这种情形,经理人——如果他们尚未掉进自我怀疑的陷阱里的话——会发现自己是唯一有能力做决策,和唯一想得出新点子的人。
唯有允许员工有决策的空间,才能够实现责任书对组织的巨大价值。这表示领导人必须对自己所雇之人的智慧有信心。如果你雇来的人个个有能力和胜任各自的工作,那么作为一个领导人,你应当做的是鼓励、挑战他们,而不是妨碍他们。
五、奖励勇气,而非谨慎
大卫的女儿玛丽莎很想参加校篮球队,但她犹豫不决地不敢去向教练说。“为什么不去参加球员选拔赛呢?”她父亲问。“我怕我的技术不够好。”这是她的答复。玛丽莎希望先有信心(对自己的能力),再鼓起勇气(跨出参加选拔赛的那一步)。人们常以为对自己能力有一定程度的信心在先,而行动的勇气在后。事实上,勇气可以促成行动,行动则会滋长信心,因此勇气是信心的前提,而非后果。
你可能必须孤零零地站在讲台上,向你的组织介绍责任书。这需要勇气。当你开始讨论和实施一个责成别人负责的工具时,不必指望人人跳起来高呼万岁!有些组织有根深蒂固的抱怨习气,人人娴熟敷衍塞责之术。为了产生实际的和有意义的结果,责任书要求个人允诺和高度的成熟度。因此,当员工觉得自己是受害者,就连举止也像一个受害者时,宁可花大部分时间在抱怨上,而不肯争取自己的权力和采取行动时,责任书是很难对他们产生吸引力的。