领导者(leader)这一术语对于绝大多数人而言有着褒义的内涵。一般来说,被称做一位领导者总比被称做追随者或下属的感觉要好。[注意,追随者(follower)这个词实质上已在组织中消失,而下属(subordinate)这个词也已不受青睐。用来指称一个对上级领导或管理者进行报告的人的术语是团队成员(team member)、群体成员(group member)或合作人(associate)。然而,研究人员出于技术的目的仍然继续使用下属和追随者这些术语。]但作为一个领导者,例如团队领导、副总裁,或COO(首席运营官)并不总能带来个人满足。有些领导工作比其他的领导工作更有乐趣,例如做一个拥有快乐的团队成员的成功团队的领导者。
领导者的满足
作为一位正式的领导者,你可能得到的满足的类型取决于你的特定的领导职位。诸如给你支付的薪水、你领导的群体中的成员类型等因素,都会影响你的满意度。有7种来源能够使领导者经常体验到满足感。
1.权力与威望感(a feeling of power and prestige)。做一位领导自动就会被授予一定的权力,威望也就随之而来,因为许多人非常看重领导。在许多组织中,高层领导者在被称呼时都被冠以先生、女士、小姐,而低层员工往往被直呼其姓。
2.帮助他人成长和发展的机会(a chance to help others grow and develop)。领导者直接和下属一起工作,常常传授他们工作技能、作为导师提供服务、倾听下属的个人问题。领导者的部分工作就是帮助其他人成为管理者和领导者。一位领导者往往感觉自己是“员工的帮助者”,就像人力资源管理者或咨询师一样。
3.高收入(high income)。一般来说,领导者得到比团队成员更高的薪水。在大型企业集团里,主管经理通常一年挣几百万美元。少数企业执行经理一年可以得到1亿美元的收入。如果金钱是重要的激励因素或满足的来源,那么做领导就能提供内在满足。在有些情况下,一个团队领导者的实际收入和其他团队成员的一样多。然而,居于领导者的位置,就处于迈向高薪领导位置的通路的起点。
4.尊重与地位(respect and status)。一位领导者会经常得到来自群体成员的尊重。他们会比其他没有处于领导者位置的人更喜爱更高的地位。地位伴随着被指定为工作之内或之外的领导位置。当一个人的个人资历与职位相匹配时,他/她的地位甚至会更高。
5.发展的良好机会(good opportunities for advancement)。一旦你成为一位领导者,你的发展机会就会增加。拥有一个领导职位在许多组织中是职业发展的第一步。虽然职员或个体专业服务者的职位能够拓展一个人的职业经验,但绝大多数经理人的产生都是通过管理路径。
6.知晓内情的感觉(a feeling of“being in on”things)。成为领导者的一个附带的好处是你能得到更多的内部信息。例如,作为管理者,你被邀请出席管理会议。在这些会议中,你会得到许多信息,而这些信息是不会被传达给那些个体专业服务者的。这种特别信息可能涉及拓展或裁员计划。
7.控制资金与其他资源的机会(an opportunity to control money and other resources)。一位领导者常常处于帮助准备一个部门的预算与批准开销的位置。即使你并不能自己去花这笔钱,但你知道自己对财务事务的判断是至关重要的,于是满足感由此而来。许多领导者,无论是在私营企业还是在公共组织,控制着数以百万美元计的预算。
领导者的不满与挫折
在工作组织中,大约有十分之一的人被分类为主管、总监或经理。并不是所有这些人都是真正的领导者,而这些人所经常面对的问题常常来自于他们工作的领导职责。许多个体专业服务者拒绝接受领导者的角色,就因为他们看到领导者所承受的挫折。下面我们来介绍一下由许多各类领导者所体验的挫折来自哪些问题。
1.太多无报酬的时间付出(too much uncompensated overtime)。担当领导工作的人们常常被期望比其他员工工作更长的时间。这些无偿工作时间叫做临时加班(casual overtime)。在组织领导职位上的人一般每个星期要工作大约55个小时。在工作最紧张的高峰时期,这个数字甚至会达到每周80个小时。
2.太多的“头疼的事”(too many“headaches”)。要列出领导者所面对的问题,大概要用上好几页纸。做一个领导是探索墨菲定律的有效性的极好方式:“如果任何事情要出错,它就会如此。”一个领导者注定面对大量的关于人和事务的麻烦。许多人发现,领导职位是压力的来源,许多管理者都感到精力枯竭。
3.权力不足以承担责任(not enough authority to carry out responsibility)。处于管理职位的人总是不断地抱怨他们要负责太多的事情,而他们却只有有限的控制权力。作为一个领导者,你被要求去做那些业绩糟糕的团队成员的工作,然而你却缺乏炒他/她的鱿鱼的权力。或者你被期望提供高质量的服务,而你却只有太少的员工,或者你没有权力为自己配备充足的人员。
4.孤独(loneliness)。正如前美国国务卿、前五星上将柯林·鲍威尔所说的:“指挥官是孤独的。”从某种意义上说,作为领导,你的职务越高,你就会越孤独。领导限制了你可以信赖的人的数量。把你对你的上级的负面的感受向你的下属倾诉,是很不明智的。同样不明智的是,你对一个团队成员抱怨另一个团队成员。有些领导职位上的人之所以感到孤独,是因为他们失去了“大伙中的一分子”的感觉。
5.太多的人事纠纷(too many problems involving people)。领导者要面对的一个重大挫折是他们被要求对大量的人力资源问题采取行动。你的领导职位越低,你就会越多地面临这种问题。例如,办公室主管就会比首席信息官花更多的时间处理员工问题。
6.太多的组织政治(too much organizational politics)。组织中各个阶层的人,从办公助理到董事会主席,都必须意识到政治性因素。然而,作为一位个体专业从业者,你就可以比一位领导者更容易地避免组织政治。作为一位领导者,你必须在三个方向介入各类政治枝节:向下的,平行的,向上的。政治策略,例如结成联盟和集团,是扮演领导者角色必需的一部分。组织政治的另一个很麻烦的方面是,有许多人暗地里要让你出局,特别是当你要改变或正在改变现状的时候。这些内部的敌对者可能直接攻击你,把话题转向你的性格和风格而回避讨论你要尝试实施的变革。或者,你的上级会使你偏离开你的目标,使你陷入和你的变革努力有关的大量细节中。而且,那些暗地伤人者当着你的面表示支持你,背地里却恶语中伤你。
7.追求相互冲突的目标(the pursuit of conflicting goals)。领导者所面对的一个重要挑战是在许多相互矛盾的目标之间游移。这些两难情境的核心主题是,既要授予他人自主权去独立地行动,又要使他们联系于一个共同的目标,或为了这个共同的目标齐心协力。一些金融界的高级经理们鉴别出了一系列这类两难情境,如下:
领导者所面对的9种两难情境
- 广泛授权还是事必躬亲。广泛分享领导的责任,还是做一个无处不在的魅力型领导?
- 独立还是依赖。组织的工作单位之间应该相互竞争,还是以团队的模式相互合作?
- 长期还是短期。领导对项目的投资应该注重长期回报,还是看重能有即刻结果和利润的行为?
- 创造性还是纪律。应该鼓励创造性思维,还是注重严守纪律的行为,例如严守预算和时限?
- 信任还是变化。要维持高水平的信任,重要的是领导者不能引入太多的变化,然而变革对于推动组织发展是必要的。
- 官僚体制还是精简机构。如果领导要去集权化,就会减少层级,但组织也会有可能失去由大规模制造和采购而带来的成本节约。
- 生产取向还是员工取向。要获得高生产率,恐怕就要竭力给员工压力,导致他们的健康和个人生活受到破坏。
- 领导还是管理和技术能力。人际和愿景技能是优秀的领导素质,但和促成有效运作管理和技术的技能迥然不同。
- 收入增长还是成本控制。组织增长要求自由的开销,但组织仍必须控制成本。