毫无疑问,这个世界正变得越来越小。全球化使得商品服务在各种10–20年前根本无法想象的地方制造、交易和运输。世界性的商业领袖,如通用电气的杰弗里·伊梅尔达(Jeffery Immelt)、雷诺和日产汽车的卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)以及微软的斯蒂芬·鲍尔默(Steven Ballmer),都相信这种全球性趋势是不可逆转的,其动量将不断增强。但全球化对领导意味着什么?很显然,领导者通过他人达成结果以及构建高凝聚力、目标导向的团队的方式,将会因所在国家的不同而有差异。
那么,如何在一个全球性的经济中进行领导?切实了解不同文化的价值观和不同国家的工作方式是重要的第一步。但是,为了在印度、津巴布韦或爱沙尼亚构建团队或取得成果,领导者需要做的工作是否存在根本性差异呢?为了成为有效领导者,未来的领导者是否需要使用多种语言,或者真正在多个国家生活呢?对这些问题的回答,部分取决于组织的全球化导向的程度。有些组织,比如废物管理公司和“为您服务”公司(Service Master),主要在加拿大和美国经营,可能不要求其领导者曾在其他国家生活过,或会讲多国语言。另一些组织,如3M、惠普、辉瑞制药、BP、联想、耐克、丰田汽车或者英国军队在多个国家拥有大量制造、营销、销售业务或军事行动,这些组织往往使用一个全球性素质模型罗列出对其(各国)领导者的期望,不同公司间的领导素质模型的差异要远大于不同国家间的模型差异。
很有可能,那些曾在国外生活过的领导者已经应用了行动–观察–反思模型,使其海外派出经历的教益最大化,同时,会讲多种语言将使其更好地领导国际化组织。但是,就当前而言,这仍然只是一种个人臆测,需要更多的研究给我们提供关于下列问题的确切结论,比如国际经历是否重要、需要多少和何种类型的经历、从国际经历中得到的关键教益是什么以及我们应当如何为国际化组织挑选和开发成功领导者。
这里的好消息是,由150名社会科学家组成的团队正致力于一个名为GLOBE的项目(全球化领导和组织行为效能,Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness),积极寻找上述问题的答案,并将于近期发表其研究成果。