在某些方面,授权就像是翻译:领导层飞翔在一万两千的高空,拍到了他们眼前的宏观蓝图,他们察看近处的森林,远眺遥远的地平线,在确定公司的最佳发展方向后,他们就设定目标,并把这些目标交给他们下面的中层管理者去完成。
这些管理者不但要能准确地领会这些目标,还必须能够翻译,并把这些目标分解成各个规格条款,提供给在森林中围着大树辛勤工作的一线员工。在分配这些工作时,你不能只是说: “任务就在这里,做吧。”一支充满正能量的团队,其成员总是想知道他们的工作如何服务于宏观的发展蓝图。
在高级领导层与一线员工的沟通交流之间找到一个平衡点,并不是件容易的事。毕竟,很多的高级领导忘记了自己曾经在树林中做一线工作是怎么一回事,而大多数一线员工也从没有到过高级领导层的飞机上,从一万两千米的高空俯瞰四周。虽然大多数中层管理者也没有花太多的时间待在领导层的飞机里,但他们必须理解来自两个方面的观念与要求。
如果这些管理者不知道如何把目标翻译成明确的拼图,并把这些拼图分配给他人,那么系统就会在相对短的时间里倒退。这就是为什么非要让中层管理者丢掉做一线员工时的思维的原因。此时的管理者,要做的已经是另外的工作了。
这也恰好是詹森与马克的不同之处。不管是什么原因,詹森从未放弃亲力亲为,他爱干技术活。正因为如此,虽然已经被提拔到管理层,但他从不知道授权意味着什么。
马克也曾经是个技术功底扎实、才华出众的一线员工,但他获得提拔之后,马上意识到他得知道团队成员的强势与弱势,这样他才能有效地任命成员。为了了解这些,马克花时间与每个团队成员交流。交流并不是正式的,他只是花时间和他们谈心。随着时间的推移,他知道了团队成员喜欢工作的哪些方面,不喜欢哪些方面。如果他们需要专业知识或技能,他就给他们培训。同时,马克还花时间学习授权的艺术。是的,当别人需要帮助的时候,他就会介入,但并没有退回到原来的职责上。
你要授权的是什么。授权给谁以及如何授权,对整个团队是否成功起着十分重要的作用。决定着你是打造一支正能量团队。还是打造一支勉强服从的团队。
授权什么
哪些任务与职责应当授权给手下,哪些你应该自己做,其实已经有很多的管理类书籍进行过讨论。这些会因公司及职务的不同而不同,所以我在此不再重复这些列表,以节省空间。现在,让我们来谈谈授权的心理层面。
本质上,当你在授权时,你应该转达三件事:
1.职责(完成工作的责任或义务)。
2.职权(做该工作的权力与义务)。
3.问责义务(解释与证明结果的义务)。
当人们能“拥有”他们所做的事情时,他们的正能量便会迅速激发出来。如果你没有成功地转达三个因素中的任何一个,那么,你就使个人的归属感最小化了,也让大家担当责任的意识最小化了。
授权给谁
马克西姆(Maxim)的创始人以及丹尼斯出版社(Dennis Publishing)的主席费利克斯·丹尼斯(Felix Dennis),就“授权”这个问题写过一篇很好的文章,他给文章起名为“交出来”(hand it over),正如丹尼斯所说: “我们太容易把重要的工作授权给与我们在性情与技能上相似的人。太容易犯下大错。”
跟马克的例子一样,我们必须知道团队成员的能力与局限。通过简单的非正式谈话,你可以问他们想要学习什么,在哪些方面最自信。你还可以问更多的东西,一定要在给他们授权之前,至少知道这些。
除了人们的基础知识与业务技能外,你还可以观察他们的行为方式。比如,他对交流有什么偏好?是喜欢很多的细节还是喜欢概括出要点?他怎样解决问题?怎样与人相互配合的?如何处理工作压力?是不是遵守规章制度?在授权时,你要知道谁拥有什么样的能力。
正如安德鲁·卡耐基(Andrew Carnegie)所说: “成功的秘密不是做你自己的工作,而是识别出合适的‘男人’来做它(如果在今天,我确信安德鲁会说“人”)。”
授权时注意什么
授权时,你要特别小心地做下面五件事:
1.全面地考虑发展蓝图,并确定采用最好的方法把它分成不同的拼图。
2.小心地把最合适的人与工作相匹配。
3.面对面解释他们将要做的工作如何服务于他们的发展蓝图。
4.就工作的最终成果应当由什么组成,与接受授权的人达成一致。
5.跟进。
令詹森一直苦恼的是,他不知道该如何授权(他的团队也一样苦恼)。他没有花太多的时间来分析公司的发展蓝图,也没有花太多的时间来考虑该怎样分配工作给合适的相关人员。
这就导致了他分配给团队成员的任务,与他们的热情或兴趣不一致。
詹森更没有经常向团队成员解释他们的工作是如何与公司的目标相一致的。因此,团队成员并不因为他们所做的事而感到激情万丈。结果可以想象,这样只会导致业绩平平。
其实,詹森也会将职责、权利与问责义务授权他人,但通常情况下,他在不久后召开的跟进会议上,就会发现团队成员工作业绩平庸,之后,他便收回整个项目的职权(控制所有工作)。结果呢?由于詹森重新负责所有的工作任务,他的团队成员对公司和团队没有产生归属感,也没有主动承担任务的意识,所以,也就没有解释并证明结果的义务。这正是他们在下午5点一到,就踏出办公室下班走人的缘故。
如何将工作合理分配
从马克与詹森的案例中我们可以学到,分析发展蓝图并适当地分解工作任务,为接下来的一切定下了基调。分析发展蓝图的时候,要考虑到:
•对整个项目期望的结果是什么,什么时候到期?
•有谁可以胜任,他们的能力、局限以及偏好是什么?
•这些人目前的工作量如何?
然后,像一个谜团解答者一样思考。根据团队成员的知识、技能以及性情,合理地把工作分解成几块,使其与他们在技能与性情上实现最佳匹配。很显然,不想做的任务也必须有人完成,但通过开展这些工作来进行铺垫,团队成员就不会感觉不受重视。
当你和将要获得授权的人进行会谈时,要明白有些人天生理解能力强,能很快地理解你要他们做什么,而另一些人,则可能需要更多的指导。无论是哪种情况,你还是要说明首要的目标与任务,以及对所期望最终结果的正确描述,并且不需要你确切地告诉他们如何去做。想要他们投入到工作中,就要让他们对项目产生归属感。