关于创意的来源,还有如何在团队中培育创意,存在着许多的迷思和错误观念。因此,就算是立意良好的领导人,也有可能在团队最需要创意的时候扼杀了创意。
如果你的团队正在解决问题、创造新产品或项目构思,你有可能什么事都没做,就扼杀了他们的创意。下列便是经理人最常做的三件坏事:
1.把太多时间花在头脑风暴(brainstorming)上。
有越来越多的文献记录了头脑风暴的好处和坏处,正反两方的专家对于其是否有效都各持己见。大多数的争论都错失了重点:通常进行的头脑风暴,其实只代表了庞大创造流程里的一个步骤而已,这个步骤通常都称为「发散式思考」(divergent thinking)。研究人员已经发展出从奥斯朋─帕恩斯(Osborn-Parnes)解决问题的创意方法,到设计思考(design thinking)等各式各样不同的创意模式。所有这些方法的共通点是某些共同的步骤,而头脑风暴只是其中一项而已。在发散式思考能发挥任何功效之前,你的团队需要将问题已彻底研究过,并且确定他们的头脑风暴回答了正确的问题。接下来,在发散式思考之后就应该进行「收敛式思考」(convergent thinking),把各种想法整合起来,寻找可能最适合的少数几个答案,好让这几个想法能发展原型、测试和进一步精炼。可是,如果你全部的创意方法就是让你的团队进去会议室里,然后把白板填满,那你就错失了大好的机会。
2.培养了过多的凝聚力(cohesion)。
当你在领导团队时,打造团队是一项优先任务。行之有年的塔克曼团队发展模型(Tuckman model of group development)强调,新的团队会经历三个阶段──形成期、风暴期和常态期。看着那样的模型,想着凝聚力和友善应该是最后的目标,是件很容易的事。不过,令人惊讶的是,当涉及到创意时,最佳的团队其实有时会争吵(甚或会时常争论)。结构化、以任务为导向的冲突,可能意谓着团队正在接收和测试新的想法。如果你的团队总是同意彼此的意见,那可能代表说团队成员对自己的想法做了自我审查,或者更糟的是,根本没有创造出任何新的想法来。研究指出,放弃传统头脑风暴的规则,当想法提出时针对想法予以辩论的团队,会获得更多和更好的构想。身为领导人,你的工作看起来似乎是要阻止争论,可是其实别害怕去担任裁判──允许各种想法的争论公开,不过要确保过程维持公平,别涉入人身攻击。
3.在想法测试之前就予以评断。
在大多数的组织里,当个人或团队决定了他们对于产品或项目的新想法之后,他们便会准备跟需要获得批准的对象提案。不论是这个构想只需要身为团队领导人的你来批准,还是需要经过跟整个阶层组织提案来获得通过,新的想法被如何处理的方式,对于创意会产生重大和负面的影响。首先,研究指出,我们在评断新的想法这件事情上,其实并非如想像中的那么擅长。我们通常会偏好强化现况的想法,而经理人通常会拒绝顾客提到他们想要的那些想法。让这个问题更加糟糕的是,一旦某个人或团队提出构想,被拒绝了之后,他们继续「跳出框框来思考」(think outside the box)的可能性就会逐渐降低。结果就是我们的偏见所偏好的了无新意的安全想法──正好是我们不需要的想法。最优秀的领导人不会先评断想法,然后在市场里予以测试,他们会先找到测试构想的方法,等到获得初步结果之后才予以评断。不论是像Adobe的Kickbox一样,允许大家发展构想的原型,或是在产品实际存在之前就先销售,聚焦在获得真正的结果,在需要正式提出新构想之前,就证实概念确实可行。
一开始,这些想法在感觉上似乎违反了直觉(counter-intuitive)。事实上,从表面上看来,这些无意间的创意杀手似乎是正向的。不过,有越来越多的研究和个案研究都指出,在表象之下,这些想法其实导致了更多的伤害。因此,你应该试一试相反的做法,看看对你团队的创意会产生怎么样的效果。