史蒂芬・柯维博士(Dr. Stephen R. Covey)参观了我率领的核子潜艇圣塔非号(USS Santa Fe)之后告诉我,这是「他见过最能充分授权的工作环境。」这话我听来有些讽刺,因为我对授权这个词感到厌烦,授权计划更让人嗤之以鼻。就我来看,「我们需要授权计划」这话就像在说我们需要游泳计划。背后的意思是,游泳并非人们自发性的行为。所以,当我们说「我们需要授权计划」时,是否表示我们组织运作的基础方式是非授权,或是去授权?
解决方案不该是「计划」。解决的办法是改变组织设计和管理的基本方式,让人们可以行使生而为人的自然权力。
我将圣塔非从表现最差的军舰转变成海军最优秀的舰艇,这经验揭露了六个有关授权的主要迷思:
迷思一:授权之道来自计划
你无法以由上自下的方式来推动一个由下自上的观念。这内在的自我矛盾注定会失败。
第一步永远是需要来自团队的投入,因为他们想要更多的权威与决策力量。接下来多半会是坦诚布公的讨论。如果这个团队想要权力,你就可以展开任务了。反之,你便明白再下去也是浪费时间,等个半年再试一次。
迷思二:你授权给大家
人们本来就具备权力。你身为领导人,能做的是让他们发声,给他们权威,来行使自己本有的权力。
试想一下:如果需要老板来赋予他们权力,那么老板也能拿走权力,这种权力听起来实在不够力。这倒不是说,让人们行使自己本有的权力,所以领导人的角色不重要。领导人的工作是尽可能将决策行为推到组织之中,让最能掌握资讯的人来做相关决策。这与一般习于资讯推给有决策权威的惯性相悖。
迷思三:授权就够了
领导者还必须确保下属具备必要的能力和清晰,才能做出成功的决策。这意味着授权机构要花费更多的时间在技术训练和界定目标,而非依赖自上而下的服从模式。得到授权的员工若欠缺足够的技术能力和组织清晰度,会造成混乱。
迷思四:你心目中的授权,跟团队的意象符合
授权这字眼的问题之一,就是模糊。「授权」并未自然收罗了衡量与影响的能力:这是改进授权的两个必备元素。我们怎么说,「比你过去的授权再多那么一些?」这好像是说「变壮一些」,然后上健身房,却从来不明白自己的重训是举起几公斤。
反而,使用特定字眼来定义你想要的授权层级,像是「发觉选项」、「推荐替代方案」,或「提出计划」,或「执行你心中最好的计划」。
迷思五:碰到危机时,可以回复到传统由上而下的命令与控制制度
其实,越是重大且急迫的状况中,充分赋权的团队越能展现相对优异的效能。多数组织回复过去的指挥控制架构的原因是,他们从来没见过高度训练的团队如何因应危机,或是如何在节奏紧凑且高度压力中运作。尽管协调和沟通依旧十分必要,但只要每个成员都清楚自己的职掌,领导人还是可以免于发号施令。在军中,效能最优异的团队是以高度去中心且完全授权的方式运作。
迷思六:将职级灌水,就能给下属更多权力
相反的,职级灌水会造成下属困惑。层级的问题不在于其中的角色定义,而是上司利用层级来告诉下属该做什么。我们相信,清楚的角色定义(下属分摊不同的角色,而且会随时调整)能让团队聚焦在完成任务,而非担心自己权限或责任的不确定。这种不确定(一定)会削减下属解决高度认知困难的问题的能力。
反而是让高层级的人担负起更重的义务来照顾团队,并承担更大的责任来确保下属得到需要的工具,这种运用层级的方式在技术能力与组织清晰的形式上,都能成功做好决策。
请记住,在高效能的组织里,领导并非只在顶端,而是分布在各个层级。