2010年，英国标准人寿CFO大卫·尼什（David Nish）升任CEO， 他知道公司面临巨大挑战。这家有着185年历史的保险巨头刚刚启动大规模调整计划，寻求转向长期储蓄和投资业务。尼什还知道，作为公司转型的领导者，他本人将在全新的决策和管理情境中受到考验。他想到，可以向过来人取取经，于是找到一位有些特别的导师：联合利华前董事长裴聚禄（Niall Fitz Gerald）。
大企业新上任CEO开始向有经验人士寻求指导和反馈，对这种新现象，我们进行了为期两年的研究。我们调查了几十位高管，他们均通过向外部资深领导者寻求指导来更快地提升自己。为进一步探究这个不断扩大但尚不为外界所知的新趋势，我们在国际高管导师协会的协助下，采访了15位董事长级别的导师和25位接受辅导的高管（包括CEO、CEO接班人、CFO等），尼什和裴聚禄是其中很有代表性的一组。
通过本项研究我们确信，更多CEO应寻求导师的帮助，而不必独自承担全部重担。但我们也发现，相比层级较低的管理者，CEO更难找到合适的导师：为达到理想效果，必须特别考虑CEO和导师的匹配度、设计好课程，并严格安排辅导进度、确保不被其他事务缠身。下文中，我们将与读者分享我们的发现，希望能为这种高效学习模式开辟更广阔的空间。
孤独前行的高管
在现代企业中下层员工中，互帮互带非常普遍，很多老员工会与新员工结对，帮助其融入团队。通过这种方式，新员工、高潜力员工和缺乏职场榜样的少数群体员工能够适应组织文化，达到绩效要求，并实现职业发展。这种一帮一很像传统学徒制：徒弟先观察和模仿师傅，然后在师傅的监督下自己尝试、听取反馈，逐渐学到隐性规则和知识，最终达到师傅的水准。调查表明，拥有职场导师好处颇多：有导师的中下层员工晋升更快、薪水更高，且工作满意度和幸福感更高；推行导师制的企业不但业绩更好，而且能更成功地吸引、发展和保留人才。
大多数大企业的CEO在早期职业生涯中都曾受益于导师的帮助，以及拓展任务和领导力课程等培训项目。但升至最高管理职位后，合适的培训项目突然大大减少。加文·帕特森（Gavin Patterson）2013年晋升为电信巨头英国电信集团CEO，他告诉我们，公司当时希望他去参加哈佛大学的高管课程，但他不能离开那么长时间。“如果你是公司最高层，离开3个月的可能性是零。”他说。
但为了更好地服务所在组织，CEO必须不断自我完善、积极改进思考方式。他们现在必须经常面对此前从未面临的抉择：如何进行收购或反收购？如何作为公司的公共代言人解决危机？如何与一群强势、各怀心思的董事打交道？为应对这些新局面，CEO需要锻造新技能。如一位知名高管教练所说，“没有屡试不爽的方法”。
在事关重大的情势中，CEO需要明智之人的指点。在此要明确导师（mentor）和高管教练（coach）的区别。高管教练通常极其善于提供反馈，帮助高管提升特定管理技能，但很少有人实际承担过高级管理职责。相反，导师则有过最高层经历，是真实的榜样。他们能根据自己的经验，及时提供有针对性的建议、劝告，还能动用相关人脉来提供实际帮助。与公司内部辅导项目不同，CEO更多根据自身需求主动选择导师，双方匹配度非常高，这对于CEO这个级别的管理者来说很难得。
如果CEO得到这样的支持，工作中他们会有出色表现。我们调查了45位有正式导师的CEO，其中71%确信，由于导师的帮助，他们所在公司业绩提升；69%认为他们的决策质量更高；76%认为他们更能满足股东的期待；认为导师帮助他们避免重大错误，并让他们更快适应职位的受访者占比最高，达84%。帕特森认为接受辅导是“更实用的自我提升方法”，很多人认同这个观点。
找到合适的导师
既然导师对CEO的职业发展很有助益，为什么CEO导师并不普遍？最大的问题是，很多CEO由于认识不足或运气不好，还未能找到满意的私人顾问，为他们寻找合适的导师不仅困难，有时还会带来尴尬。
作为老板，董事长有时会主动建议CEO寻找导师。2009年，保罗·盖德斯（Paul Geddes）为苏格兰皇家银行集团（RBS）保险部门负责人、CEO人选。当时欧洲监管部门要求RBS将保险业务分拆上市，留给盖德斯的准备时间很少。他回忆道：“我必须在很短时间内证明自己的能力，学习很多东西。”盖德斯认识的一位董事长曾提供过辅导，向他介绍了CEO导师的概念。
除了同事介绍，外部的资深咨询师也可以帮忙牵线。这些咨询师可以利用丰富的人脉和在猎头工作中培养出的读人之术，介绍CEO与合适的导师认识。初次见面后，双方一般会再交流几次，评估合作的可能性。显然，这种配对方式与组织中下层中指定导师的方式截然不同。
我们此次调查的导师全部有过CEO任职经历，且与被辅导者所在企业无关联，因此他们能满足CEO对导师的三种需求：专业经验、广阔视野和充分信任。
具有“专业经验”是指，导师曾担任大型、集团式企业的CEO，并得到外界认可。盖德斯认为理想的导师应该比被辅导者“年长10到15岁”。我们调查的导师中，很多人已半退休，在多家公司担任董事。
具有“广阔视野”的导师一般来自外部，他们不但能从不同角度考虑问题，而且能客观把握市场对公司的反馈。以诺基亚为例。这个昔日的手机行业霸主在苹果和三星的冲击下岌岌可危。2010年，诺基亚找来微软前高管史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop），希望他带领公司走出困境。在公司董事长的建议下，埃洛普开始和彼得·萨瑟兰（Peter Sutherland）见面。萨瑟兰是高盛国际集团主席、英国石油前董事长，他对埃洛普的指导完全是私人性质的。埃洛普发现萨瑟兰的辅导在很多方面都非常有价值，包括帮助他这个加拿大人了解欧洲董事会的规矩和风格；萨瑟兰还为公司的新战略提供了客观分析。（2013年9月，诺基亚宣布以较高溢价将核心业务出售给微软。）
最后，由于需要完全的信任，CEO会在公司外部寻找有经验的人士。BAE系统公司（BAE Systems）首席财务官彼得·莱纳斯（Peter Lynas）告诉我们：“对公司内部的导师，有些事能说，有些事不能说。”对有些CEO来说，在董事长或其他董事面前暴露知识或经验短板，风险太高。玛蒂娜·费尔路滕（Martine Verluyten）在优美科（Umicore SA）任集团财务总监时曾受益于导师的帮助，她发现“如果我能放开展现优点和缺点，而不必遮遮掩掩，工作会更有成效。”
作为导师的罗杰·卡尔（Roger Carr，现为BAE系统公司董事长、保罗·盖德斯的两位导师之一）认为，“能和利益相关方、老板之外的人坦诚对话”，对高管来说十分重要。
确立辅导规则
我们发现，最理想的辅导关系都有非常明确的规则，这使双方能够严格保密，即便被辅导者的老板打电话给导师也不会得到答案，因此被辅导者可以大胆敞开心扉。在辅导关系中，双方的目标保持一致，即帮助CEO加快学习进程、更高效地完成工作职责。
除了这些基本原则，双方应明确，在时间安排上优先被辅导者。从CEO的日程上挤出时间总是很难，但要想长期得到高质量的辅导，CEO就必须把见导师当成一项常规工作。会面时间应有正式计划，每次谈话应围绕当前困扰CEO的难题；双方应提前沟通谈话主题，给导师留出时间来结合自身经历进行思考。在盖德斯看来，和导师的谈话由他主导，“条理清晰，不限定在某个主题，感觉就像在谈生意”。
辅导安排应有规律：每次谈话时间较长，间隔也较长。如果辅导日程明确，CEO可以在日常工作中暂时放下令人挠头的困扰，留待与导师谈话时集中解决。玛莎百货董事长罗伯特·斯万内尔（Robert Swannell）介绍了他为新任CEO安排辅导时的考虑：“大家都知道我们花钱请导师，所以一定要正规、严谨，要严肃认真对待。”
最后，虽然辅导安排应足够严谨，但在知识分享过程中，讲故事的方式通常收效更佳。我们了解到，大部分导师都会与被辅导者分享他们职业生涯中的相关事例，其中不仅有辉煌，也有教训——负面报道、声誉受损、裁员、股价大跌，等等。
“辅导基本上就是导师根据亲身经历坦诚给出建议，”担任过几位高管导师的卡尔这样总结，“长期以来，我做的事情有目共睹，说服力正是源于此。”
大量研究证明，在学习和培训过程中，讲故事能发挥重要作用。故事能激发情感和同理心，因此最能有效传达信息和理念。通过讲述职业经历中面对的状况、做出的决策和最终结果，导师能以更容易让对方接受的方式提出意见。导师讲的是本人亲身经历，无关被辅导者，这就创造出安全的心理空间，让被辅导者冷静考虑自己在相似情境下的对策。谈话不会成为讯问或教导，而是建设性的交流。在加文·帕特森看来：“辅导是一种即兴、自发的共同学习过程，不必提前设计。与一位有经验的导师分享你的困扰，这就是辅导的核心价值所在。”
最有趣的发现是，导师对战争经历的讲述会给新上任的CEO很大心理激励。大卫·尼什说：“导师讲的故事让我非常震撼，让我相信自己潜力无穷。我也试着让我的团队相信，没有什么是他们做不到的。”
威尔士水务CEO克里斯·琼斯（ChrisJones）观点与此类似。他导师的辅导方式是分享自己的成功经验，然后分析当时情形与被辅导者眼下遇到的问题的异同。琼斯说：“和曾遇到相似问题的过来人讨论，这极大地增强了我的信心。”
让CEO更上一层楼
大卫·尼什毫不怀疑，他从裴聚禄那里得到的辅导，真实地提升了他以及他领导的标准人寿公司的表现。
如果没有这位商界老手的反馈和建议，他将很难带领公司完成一系列变革：战略重新聚焦，打破僵化的阶层划分，加强绩效管理、人才管理、成本效益分析和创新投入等。
标准人寿股价创出历史新高，市值翻番，且过去3年中分红共达12亿英镑；公司现在被视为行业领导者。我们调查的其他CEO和他们所在的企业也取得了类似成功。
不是每位CEO都曾受益于名师指点；为企业的发展着想，或许更多CEO应加入这个行列。领导者的糟糕决策和管理将使企业处境艰难，CEO导师或许将是解决问题的钥匙。