1939—1940年间,密歇根大学(University of Michigan)的库尔特·卢因和他的学生罗纳德·利皮特以及拉尔夫·K·怀特对领导者行为进行了研究。这一经典研究激起了人们的兴趣,人们开始关注3种不同的领导风格(专制、民主及自由放任)对团体和个人行为产生的相对影响。他们的研究结果表明,领导者行为对其成员的反应有多种不同的影响。他们的研究结果主要包括:(1)自由放任与民主领导不同;(2)民主领导可能是有效的;(3)与民主领导相比,专制的领导更容易产生敌意、挑衅及不满;(4)专制的领导会导致更多的依赖性并缺乏个性;(5)民主领导会产生更多的团队意识和友谊;(6)即使领导者不在场,拥有民主领导者的团队也能有较好的业绩。
随着霍索恩(1927—1933)、卢因及其同事埃里克·特里斯特(Eric Trist)和弗雷德·埃默里(Fred Emery)利用社会技术体系进行的研究、人际关系运动的开始以及人力资源模型的开发,人们对参与式领导实践表现出了浓厚的兴趣。无数参与式管理学理论、大量的调查研究、雇员参与战略的开发以及近期为创造高度参与机制做出的努力,都表明了这一点。
卢因及其学生的工作成果,有助于加深我们对领导风格的理解,因为他们的研究与权力在团队内部的行使和配置有关。关于领导风格的问题,存在着许多不同的观点。一种观点将自由放任式领导风格(即随心所欲)置于一个越来越指令化的连续区间的一端;与自由放任式领导风格相邻的依次为同意、参与、协商、仁慈的专制以及专制(例如,我是老板,由我来告诉你做什么)。这种观点不同于以权力(例如专制和民主)和参与程度(例如积极与消极)为导向来区分领导风格的观点。与这种分类相适应,自由放任式领导风格被置于理论框架之外,并被视为一种消极的领导风格(例如,人们认为就其本身而言根本称不上领导)。很多企业管理学者都曾就与领导者的专制及民主行为有关的效果问题展开理论和实证方面的研究。他们的研究成果,以及卢因、利皮特和怀特等人的研究成果表明:与民主领导相比,在专制领导之下,旷工率和人员流动率会更高,结果生产效率也可能更低。
也有人认为,领导者行为是领导者的特性与领导过程得以展开的环境特征相互作用的结果。既然我们已经认识到环境差异的作用及其对领导过程的影响,问题就在于在组织环境中何时应该采用民主/参与式的做法。知名领导力专家豪斯和米切尔(1974)在他们的路径——目标领导理论中,针对适于采用参与式管理的环境提出了很有见地的看法。
维克托·H·弗鲁姆(Victor H. Vroom)及其助手一直致力于开发一种模型,用于说明在组织环境中如何使用参与式的决策方式。弗鲁姆(2000)曾提出了一个理论框架,用以帮助管理者决定何时使用参与式领导风格而不是专制风格,以及在不同环境中下级参与的程度。 弗鲁姆建议,领导者的行为模式应该灵活多样、因地制宜,而不是采用一种“最轻松”的领导风格。这种形势驱动的决策树模型指出了在特定环境下“最佳的”领导风格。弗鲁姆的研究成果强调了这样一个事实,即专制式或参与式的领导风格并非总是最适宜的。(我们应该注意到,弗鲁姆的成果既是一种领导模型,又是一种决策模型,这一点很重要。他意在提出一个模型,以便详细说明在不同的环境下领导者应该采用的行为模式以及下级的参与程度。)
受弗雷德里克·赫茨伯格和道格拉斯·麦格雷戈对科学管理批评的影响,许多不同的思想学派(如人际关系、人力资源)和理论模型(例如认知、情感、权变)都阐述了与有效参与相关的实践过程。虽然有关参与的实证研究很多,但是参与的有效性仍然值得怀疑。
面对参与式领导实践效果的不确定性,科顿(Cotton,1993) 注意到:在过去几十年中,一个显著的特征就是采用了许多不同的雇员参与方案 (例如雇员持股、自我领导的工作小组、工作丰富化、代表参与、质量圈以及工作生活质量)。这些参与方案反映了在不同的层面对不同形式的参与式领导的组织试验:有些在小组和部门层面;另一些则是在高级领导层面。
图11-1:参与的情感模型
最后,知名管理学者凯瑟琳·I·米勒(Katherine I. Miller)和彼得·R·蒙吉(Peteer R. Monge)也曾论述参与程度与满意度及生产效率之间的关系。他们着重运用了3个理论模型(权变模型、情感模型以及认知模型)来阐明参与能够促进满意度和生产效率的过程及其原因。米勒和蒙吉对参与式管理方面的文献进行了统计上的荟萃分析,分别检验了这3种模型。他们的报告为情感模型提供了有利的支持、为认知模型提供了部分支持、对权变模型则没有提供任何支持。他们认为(见图11-1),“参与能够满足需求,需求的满足产生了满意,满意又增强了积极性,增强的积极性最终导致了员工生产效率的提高”(Miller & Monge)。