创新不一定都具有战略性;不过,制订战略最好具有创新性。战略的定义是指分配「当前」的资源,以确保更好的「未来」。但重要的是,你必须了解创新与战略有关的那些细节和复杂情况。底下便是我认为其中最重要的四项:
每个行业的变动情况都不一样。有些行业的变化速度比其它行业快。在短短的十年之间,智能型手机行业就经历了好几次破坏性的变化,而钢铁行业技术的变化则历时一百年。变化快速行业的管理「最佳实务」,并不一定放诸四海而皆准。
并非所有的创新都一样。我把所有的创新分为两大类:跟企业目前的商业模式一致的「线性创新」(linear innovation),以及跟目前商业模式不完全连贯的「非线性创新」(non-linear innovation)。不过,我们必须为这两大类型增加一层复杂度:创新可能是逐步渐进的,也可能是重大激进的。以我服务的塔克商学院(Tuck School of Business)」为例子来说明。如果不同学门的教授一起教导一门课程,就是一项线性、渐进式的创新。如果大幅改变企管硕士的两年课程,就会是一项重大激进的创新(但还是线性的)。如果我们提供MBA网络课程,彻底改变了我们的商业模式,那就是非线性创新了。要创造这样的课程,不仅目前还没有公认可行的流程,塔克商学院也必须建立全新的一套能力。
创新和战略若要成功,「执行」很重要。创新是要把创意加以商业化。如果企业无法用某个想法来赚钱,那就没有创新。真正的挑战在于把一个想法转化成规模够大、有利可图的事业的过程,这个过程往往耗费时日、令人沮丧。此外,创新并不一定要开发出新的产品和服务。当我们设想何谓「战略性创新」时,通常会想到耀眼的新产品或服务,可是这样的想法过于局限。苹果公司运用新的商业模式,而非新的技术,破坏了好几个行业。丰田汽车则是采用有系统的流程创新,也就是精实制造系统(the lean production system),永远改变了汽车行业。
最后,创新并不只是CEO的工作,因此战略也一样不只是CEO的工作。如果企业领导人是唯一会担心战略的人,那就会有两大问题。首先,战略就是要根据变化而作出调整,而组织底层的员工比CEO更贴近顾客和竞争环境。其次,当企业在创造未来时,必须选择性地忘记过去。CEO可能是最难忘记过去的人,尤其是负责创造出公司目前局面的CEO,更难忘记一路走来的历程。组织底层的员工不仅最贴近未来,也最不会拘泥于企业的过往。