毫无疑问地,提出问题是很有价值的领导工具。问对问题能够协助企业领导人预见变化,掌握机会,并且让他们的组织往新的方向移动。
不过,你用什么方式提问,是很重要的。问题如果问得好,可以引起人们兴趣,发挥激励的效果;但问题同样也可以用来当面对质,或是责备他人,让好心情变差。「我们生活在由自己提出的问题所创造的世界里,」 凯斯西储大学(Case Western Reserve University)教授戴维‧库柏莱德(David Cooperrider)表示。他同时也是「赞赏式探究」(Appreciative Inquiry)的创始人,这项方法主张,相较于负面的问题,着重在优点、使用正面语言的问题对组织更有用。
所以,我们应该避免哪些特定的问题呢?我为了准备写新书而访谈了库柏莱德及其他几位领导力专家,根据他们的谈话提出下列五个例子,那些都是领导人常会提出的问题,但却往往会意想不到地把人们引导往错误的方向。只要稍微调整一下,就可以运用相同的问题来吸引人们参与,而不是让他们感到泄气。
「出了什么问题?」企业领导人或许常会提出这个问题,或是类似的问题。「出了什么问题,出了什么差错,哪里出错了,我们最大的威胁是什么。很可惜的是,80 %的主管会议都是以这类问题开场,」库柏莱德说。但他认为,如果企业领导人提出的疑问着重在问题和弱点上,组织上下便会倾向于专注在问题和弱点上,而不是聚焦在长处和机会上。与其探究哪里出了差错,或是聚焦在「问题」上,更好的办法是运用能够善用长处、达成目标的正面问题:「我们哪些事情做得很好?在这个基础上,我们可以怎么样进一步发挥?理想的结果会是什么,我们要怎么做才能够更接近目标?」
「这是谁的错?」这个问题把注意力聚焦在找出代罪羔羊上,但其实在事情失败或发生问题时,很多人都有责任。SY顾问公司的凯斯‧山下(Keith Yamashita)说,当领导人问到谁犯错时,通常是想要推卸自己的责任。比较好的方法会是问,「我们要如何一起合作,以强化弱点?」这么做可以找出需要改善的较弱之处和,而不会把过多焦点放在指责错误之上。
「你为什么不这么做?」这个问题可能听起来只是建议,但若是领导人这么说,就会变成一个引导性的问题,也就是把自己的方法强加在他人身上。(更糟的是:如果是在事后提出这个问题,比如「你当时为什么不这么做?」这就会变成事后之明。)渴望合作服务(Aspire Collaborative Services)的领导力专家玛莉‧亚斯穆斯(Mary Jo Asmus)说:「提出比如『如果这么做,你觉得如何?』的引导性问题,只不过是一种秘密形式的控制而已。」她认为,如果领导人把员工招募做得很好,应该就不需要控制员工如何完成工作。更好的方式是允许员工想出自己的点子和方法,虽然你偶尔可以协助他们,问说:「你考虑怎么做?你有哪些想法?」
「我们不是试过这个做法了吗?」另一个同样糟糕的提问方式是,「这个做法过去行不通,为什么你会认为现在用就会成功?」我们并不是认为,领导人不应该质疑员工提出的战略,尤其若是之前已尝试过类似的方法,但是,提问的语调很重要。由CEO组成的团体「维斯戴吉国际团队」(Vistage International)的菲尔‧凯斯勒(Phil Kessler)指出,这类问题有种高高在上的傲慢,甚至有失败主义的意味。这样的问法似乎是在说,所有的方法都已经考虑过了,曾经试过而没有成功的做法,之后就不该再考虑了。这样的做法忽略了,某些想法过去之所以会失败,可能是因为时机不对或是执行不力,并不是因为想法本身有错。更好的方法是问说,「如果我们现在试用这个方法,这次的做法哪里会不一样?这可能会怎么样改变结果?」
「那我们的iPad呢?」强普公司(Jump Associates)的顾问戴夫‧帕特奈克(Dev Patnaik)指出,当竞争对手发表了一个热门的新产品时,惊惶失措的老板通常都会提出类似的问题。领导人等于是转头问幕僚说,「你为什么没想出那样的产品呢?加快脚步!」问题是,这样的提问会引导员工成为追随者,认为他们的工作是要尽快模仿其它对手在做的事情。与其用那些仿效的词汇来提问,更好的问法是:「为何我们竞争对手的这个产品会成功?它满足了哪些需求?我们要如何运用我们特殊的长处,来更加满足客户的需求呢?」
除了上述的这些问题之外,你还可以用其它的测试来评估,自己想提出的问题是否是个好问题。同侪洞见顾问公司(Peer Insight)的提姆‧奥格菲(Tim Ogilvie)认为,领导人通常应该要避免「用鼓吹倡导的方式、而非探究了解的精神」来提问。维斯戴吉国际团队的凯斯勒说,要避开「比如父母亲跟小孩说话方式」的问题。最后, 部落格「领导迷」(Leadership Freak)的丹‧洛克威尔(Dan Rockwell)补充说,「如果你不想要答案的话,那就绝对不要提出问题。」