另一个头脑风暴会议,又是一大堆了无新意的想法。你的团队墨守成规,但你能怎么办?你如何推动大家变得更有创意?你应该到哪里寻找灵感?带来新观点的最好方法是什么?还有一点:你如何防止团队再次原地踏步?
专家怎么说
团队不时会变得毫无新点子,有种种原因。毕竟,每个人都「看到同样的资料,和同样的人互动,谈论同样的内容,所以也难怪大家提出来的构想让人感觉好像以前都做过了,」创见公司(Innosight)执行合伙人暨《第一英里》(The First Mile)作者史考特.安东尼(Scott Anthony)说。但你只要做点努力,就能让你的人员再度表现优异,汤马斯.维戴尔-维德斯柏(Thomas Wedell-Wedellsborg)这么说,他是创新建筑师顾问公司(The Innovation Architects)的合伙人,并与人合着《如常创新》(Innovation as Usual)。他指出:「有时候你应该要重新思考自己在做什么。」以下是让你的团队创意源源不断的一些方法。
诊断并解决任何明显的问题
第一步是「后退一步,诊断问题」,维戴尔-维德斯柏建议。「观察发生了什么事情,然后问问别人的意见。」接下来思考你的团队以前在什么时候、什么地点及什么情况下是最创新的。你能否重新创造那种环境或团体互动?「弄清楚人们如何分享构想,以及其他人是否以开放的心胸看待那些新点子,」他说。也要检视以前提出来的构想,看看是否值得重新考虑其中一些构想。「也许那是个好主意,只是提出的时机太早,或是没有获得妥善处理,」安东尼说。「你不是在寻找完美的构想,重要的是你如何处理那个构想。」
让你的团队的注意力聚焦
理论上,有崇高目标(例如要产生「五百个新点子」)的开放式头脑风暴会议是好的,但在实务中,这种会议往往既乏效能也无效率。「结果你们得到很多无关紧要的东西,」维戴尔-维德斯柏说。相反地,引导团队的注意力去解决一个较小问题,例如,如何解决某个客户的问题,或如何让你的部门节省2%的成本。「界定任务,好让你的团队很清楚要努力完成的是什么,」安东尼说。管理学文献往往把「混乱」与创意连结在一起,但其实「设限是促成创意的最大因素,」他补充道。
带来不同的观点
我们大多数人通常生活在过滤后的世界中:我们读相同的报纸和杂志,听相同的新闻广播,从相同的RSS网页摘要和推特(Twitter)来源获得每日的新讯息,并和同样的人一起吃午餐。「不过,卓越的构想不是来自只沉浸在自己世界的人,而是沉浸在较多世界的人,」维戴尔-维德斯柏说。要创造机会,让你的团队接触到不同的角度和观点。安东尼建议去走访不同产业的公司,或邀请公司其他部门的员工,定期向你的团队说明他们的构想。重点是「去接触有不同思维的人,和他们互动,」他说。「不同的技能和心态碰撞时,神奇的事就发生了。」
分享会让人起共鸣的成功例子
史帝夫.贾伯斯—马克.祖克伯—李察.布兰森(Steve Jobs-Mark Zuckerberg- Richard Branson)的「天才」创新故事,充斥于商界的部落格、管理学书籍和杂志中。但是对大多数寻常的人来说,那些人物「可能不是你以为的那样鼓舞人心,」维戴尔-维德斯柏说,「如果你像我们大多数人那样,做的是一般的工作,那些例子可能看起来雄心万丈,太过遥远。」若要给予能引发共鸣的鼓舞,就要提供比较贴近生活的成功案例。「凸显你的组织已做过的创新事物,」安东尼说。这么做所发出的讯息是:「这是我们能做到的;你的同侪已做到了。」
克服你的团队对失败的恐惧
停滞不前的最常见原因,不是你的团队缺乏新构想,而是他们担心自己的想法一无可取。这种对失败的恐惧极为普遍,所以很多员工决定不表达或不提倡自己的意见,这当然会阻碍创新。因此,领导人必须「管理」脑力激荡的做法,维戴尔-维德斯柏说。「要确保有空间让员工在不受公司注视的情况下,分享创意。」安东尼的看法相同。你必须培养「尽可能容许学习的安全环境,」他解释说。
建立让新构想产生影响的管道
除非你推动新构想,否则那些构想一点也不重要。「人们举行了有趣、振奋的头脑风暴会议后,很快就开始持怀疑态度,然后什么也没发生,」安东尼说。经理人必须努力推动落实创新的构想。他建议预留一小笔预算来制作简略的原型并进行模拟试验,或免除员工一些任务,腾出的时间可用于进行新计划。维戴尔-维德斯柏还建议小规模测试新点子。「强力要求员工想出实用的试验,好让他们正确了解什么可行、什么不可行。」他说。
避免使用「创新」这个词
在一些组织中,你提到「创新的行动方案」时,仍能让大家感到兴奋,但在大多数公司中,创新管理一词已经被过度使用,并且『被谈到已经没有用了』,」维戴尔-维德斯柏说。「如果你提到这个词,别人会用模糊的眼神看着你。」要改用对他们有意义的语言来鼓励他们。「不要要求你的团队提出一些『员工留任创新计划』的点子。改而要求他们构思『让公司成为较佳工作场所的策略』。这一来,大多数人都能了解要做什么。」
应记住的原则
该做的事:
․经常创造机会让你的团队成员接触到新构想和新观点
․培养企业文化,让你的团队成员能有自信地分享自己的粗略想法,不害怕失败
․预留适度的预算去实验新点子,以规画行动计划
不该做的事:
․举办目标宏伟但不明确的头脑风暴会议;相反地,要让你的团队的注意力聚焦在解决一个具体问题上
․提出难以做到的创新成功的例子;去找让人觉得可以做得到的范例
․坚持使用了无新意的商业语言;使用能与你的团队产生共鸣的话语,来界定各种构想
案例一:承认有风险,并容许团队成员大声说出来
2012年10月,奢华美容品牌Restoresea的创辨人兼执行长佩蒂.鲍(Patti Pao),和她的团队陷入左右为难。Restoresea已募到略多于一千万美元的资金,它是精品百货公司柏朵古德曼(Bergdorf Goodman)的实验室内最畅销的护肤品牌。但是公司却是亏损的,因为要在公司的百货公司里开设专柜的成本很高,包括销售人员佣金、样品及产品型录和邮寄的广告等。同时,Restorsea网站的销售额比在柏朵古德曼内的专柜多了12至15倍。「团队和我决定,必须以因特网做为主要销售管道,」佩蒂说。
在这一行,购买决定是依据消费者的感觉、嗅闻和体验产品,因此这么做是「很大的风险」。但她信任团队有能力想出执行新策略的最佳做法。她的第一步是让团队觉得受到支持和鼓励,做法是承认他们正一起面对可怕的挑战。「我培养一个环境,让大家觉得愿意携手一起跳下悬崖。我不希望我的团队害怕失败;我希望同仁更怕没有迅速行动,」她解释说。
她的团队提出了几个成功的构想和方案,例如和团购网站Living Social建立伙伴关系,以打造品牌知名度,以及与部落客结盟营销,以获得公关和编辑的支持,并展开「分享爱」(Share the Love)计划,邀请忠实客户送出整瓶的日霜和眼霜给三个朋友和家人。自从转向电子商务后,Restorsea又募到4500万美元的资金,而且「获利大增,」她说。
案例二:培养自信的文化,并表扬出色的工作
卡尔.贾里欧托(Carl Galioto)是设计、建筑、工程和规画公司HOK的纽约办事处负责人,他说他采取「很个人化的做法」,以提升团队的创造力。「我管理建筑师,所以在某些方面我有一个不公平的优势:他们通常很有创意,而且是以团队为导向的人,」卡尔说。他曾协助设计世界贸易中心一号和七号大楼(One and Seven World Trade Center)、纽约肯尼迪国际机场和哈林医疗中心(Harlem Hospital Center)。
同时,他努力「培养有自信心的文化」,做法是赞扬每个员工完成的工作。「我和团队的每个成员一对一谈话,告诉他们我是多么重视他们的意见和他们之前的工作成果,包括像工序改进之类的小事。我说:『还记得你想出一个较好的办法处理X事吗?』然后我努力促使他们更加大胆,」他解释说。
几年前,卡尔和他的团队着手为公司的数字化设计工具开发一个平台,并建构运用立体建模方法的SMART系统。为了将创造力和热情提高到最大程度,卡尔提出一个具有一系列目标的愿景,然后授权给他的团队进行「组织规画、改进各项目标和最终目的」,并且明定三年的达成期限。
「他们有发挥创意的自由,并有责任要准时在预算内达成那些目标,」他解释说。他们成功了,而且他们的努力获得全部的功劳及赞赏。